据经济之声报道，今年是十二五规划的开局之年，在转变发展方式过程中，部分央企的做法具有示范意义和先导性。今天我们要关注的是中国建材集团。

　　国务院国资委所属的中央企业大体可分为三类：一是关系国计民生的，二是关系国计民生又高度市场化的，还有就是完全市场化的普通制造业和服务业。作为第二类央企，中国建材集团的董事长宋志平提出并推行了“央企市营”的机制。

　　宋志平：“央企市营”的核心内容有五方面：一是央企控股的多元化股份制；二是规范的法人治理结构；三是职业经理人制度，即董事与经理人要通过社会化、市场化方式选拔；四是公司内部机制市场化，即用人用工及分配机制等方面与市场接轨，使企业真正做到干部能上能下、人员能进能出，收入能升能降；五是依照市场规律开展企业运营，不仅产品与服务的经营与创新遵循市场规则进行，而且和民营、外资企业合作共生，追求包容性成长模式。

　　多年来，中国建材集团采取“央企市营”的动力机制，走一条包容性成长的道路。比如，这家企业对重组企业采取的是“七三原则”：中国建材收购70%，给民企创业者留30%股份，用少量国有资本带动大量社会资本，共同推动企业发展。

　　对于中央企业的类似做法，曾经是民营企业老板、现在是中国建材集团旗下中国玻纤股份有限公司总裁的张毓强感受颇深。他说，在从民企老板到央企职业经理人的转变过程中，他的心态可以用四个字形容：心甘情愿。

　　张毓强：你刚才问我不要说工资啦啊，就够啦。就一辈子做成一件事情，就完成了。而且有中国建材这么支持我，不给我工资也做。说心里话，因为我还有股份嘛。创造了价值我还有股份，这个工资算什么东西。所以这个动力就是这个事业推动我的动力。

　　中国水泥协会会长雷前治认为，实际上中国建材工业在发展过程中遇到了很多难题，在这些难题面前，中国建材集团之所以发展得又好又快，主要就是因为观念上的创新。

　　雷前治：一是别人作的是产品，集团作的是市场。做产品和做市场是有区别的，作产品是一条线一条线的做，做市场是一个区域一个区域的做。二是别人作的是企业，集团作的是产业。中国建材集团将企业利益孕育在产业利益之中，产业利益高于企业利益，使行业价值回归。三是别人作的是企业，集团作的是文化。中国建材的文化能够把中央企业和民营企业融合在一起，民营企业家昨天是小企业的大老板、为自己挣钱，今天变成大企业的经理人、为集团挣钱，仍然起早贪黑、废寝忘食地工作。