党的十七大报告提出，实现未来经济发展目标，“关键要在加快转变经济发展方式、完善社会主义市场经济方面取得重大突破”，“加快转变经济发展方式，推动产业结构优化升级”。这是我们党对经济问题的认识和理念，经历了一个从“增长”到“发展”的转变，实现了经济的数量型扩张向质量型发展的理念升华。转变经济发展方式，不仅要突出经济领域中“数量”的变化，更要强调和追求经济运行中“质量”和“结构”的优化。

　　中国联合水泥集团有限公司（以下简称“中国联合水泥”）身处充分竞争的水泥行业，企业自身成长的过程就是转变发展方式的过程。在“十一五”期间，中国联合水泥面对水泥行业技术结构、规模结构、组织结构不合理，以及粗放型的主要增长方式，积极探索水泥企业科学的发展方式。2006年以来，在中国建材的领导下，中国联合水泥秉承“善用资源、服务建设”的核心理念，坚持以“联合重组为主，新线建设为辅”的增长方式，大力推进战略发展区域的联合重组，迅速扩大企业规模，优化区域组织结构。在新线建设过程中，实行等量或超量淘汰落后产能，优化企业的技术结构和生产线规模结构。大力推进与企业规模管理相适应，与企业科学发展方式相协调的管理变革，重塑集团管控体系。大力推进企业的技术改造、工艺优化和余热发电配套项目建设，切实落实节能减排，促进企业可持续发展。积极试点生产企业生态园建设，促进企业和社区共和谐。坚持“以人为本”的理念，积极安置、吸纳重组企业员工和社会用工，优化企业的薪酬制度，实现全体员工共享企业发展成果。

　　一、公司基本情况

　　中国联合水泥集团有限公司（以下简称“中国联合水泥”）是中国建材股份有限公司的全资子公司，成立于1999年，注册资本40亿元人民币。中国联合水泥专注于水泥、熟料的生产和销售，是在北京注册，总部设在北京，国家重点扶持的特大型水泥企业集团。

　　目前，中国联合水泥以山东、江苏、安徽、河南、河北、内蒙古、四川、山西等省份为战略发展区域，以“投资设立子（分）公司为主，以合资经营为辅”的市场占有方式，打造核心利润区。至2010年底，中国联合水泥在战略发展区域投资设立1家分公司、51家二级子公司以及三级粉磨企业和4家合资公司。其中，分公司及二级子公司全部采用新型干法水泥工艺，集中了公司全部的熟料产能和60％以上的水泥产能，是中国联合水泥的核心企业。三级粉磨企业是中国联合水泥分公司及各二级子公司按照市场布局，利用当地的混合材资源优势，在区域市场设立的，与其熟料生产能力相配套的粉磨公司；4家合资公司，都是中国联合水泥拥有50％的股权的合资企业。

　　中国联合水泥是一家快速成长的专业化公司。经过十余年的发展，从成立之初仅有年产130万吨的一家水泥工厂，发展成为具有行业影响力的集团化企业。截至2010年底，中国联合水泥年产能规模达到7000万吨，居中国水泥行业第三位，企业产能年平均增长率达到1.49倍。

　　中国联合水泥是真正靠联合重组发展起来的企业。在中国联合水泥控股的企业中，有43家是通过联合重组加入到中国联合水泥这个大家庭。重组企业产能达5790万吨，占中国联合水泥总产能的83%。

　　2010年，中国联合水泥实现销售收入137.2亿元，2005年-2010年销售收入5年平均增长率为1.8倍。截至2010年，公司总资产达到309亿元，拥有正式员工2万余人。

　　中国联合水泥又是盈利增长速度快于规模增长速度的企业。1999年公司利润为-11万元，2010年公司合并利润为19.56亿元，1999年－2010年公司合并利润指标年平均增长3.38倍，2006年－2010年集团合并利润指标年平均增长率达到2.19倍。

　　二、树立科学发展理念，践行科学发展方式，追求企业运行“质量”的提升和“结构”的优化

　　（一）积极推动联合重组，加大技术结构调整力度，增强企业竞争力

　　2006年，中国建材股份有限公司在香港成功上市，为中国联合水泥快速发展提供了资金基础。中国建材认真分析了水泥行业的形势，提出了“在区域总产能过剩、行业集中度低、落后工艺占有很大市场、行业处于低水平竞争等总体特征下，要改变以新线建设、重复建设求发展的思路，走科学发展的道路”，正式确立了中国联合水泥的发展战略，即“以联合重组为公司主要的成长方式，以优化技术结构和组织结构为企业价值创造逻辑，在战略发展区域实行横向联合重组，并通过有效的管理整合和技术改造，提高区域存量资产和存量资源的利用效率，提高对区域水泥市场的影响力、控制力和带动力，加快企业发展步伐，做大做强企业。”

　　以2006年7月重组海螺水泥集团旗下的徐州海螺水泥公司（万吨生产线）为标志，中国联合水泥在战略发展区域开始了一系列的联合重组。至2010底，相继重组泰山水泥、德州大坝水泥、日照港源水泥、河南淅川水泥、济源中联、乌兰水泥、花洲建材、海皇益民等43家企业，重组产能5890万吨。通过联合重组，中国联合水泥产能规模迅速扩大，更重要的是提高了在山东、淮海经济区、河南等核心利润区的集中度，确定了领导地位，增强了对核心区域的控制力。

　　加大落后产能的淘汰力度。中国联合水泥在重组企业后，采取等量或增量等方式全部淘汰重组的落后产能，建设新型干法水泥生产线，实现技术结构调整“硬着陆”。2006年-2010年，中国联合水泥共淘汰立窑工艺生产线18条，合计淘汰产能260万吨。如枣庄中联一次爆破立窑9条，创造了中国水泥淘汰落后产能“第一爆”。目前，中国联合水泥所属的熟料生产线全部是新型干法工艺技术。关、停或改造规模小、效率低、能耗高的小水泥磨，进行以市场为中心的水泥磨区域布局整合，发挥集中优势，降低运营成本。2006年-2010年，中国联合水泥共淘汰小水泥磨16台，淘汰落后产能340万吨。加大技术改造投入，改造落后装备，打开制约生产效率的瓶颈。中国联合水泥通过淘汰落后产能和技术改造，全部完成了技术层面的结构调整。

　　以技术整合为手段，全面优化重组企业的矿山开采管理，提高重组企业矿山资源综合利用水平。以业务整合为措施，对重组企业的功能进行重新定位，进行生产工序和生产品种分工，充分发挥设备效率，降低生产能耗和组织成本。加强重组企业资产的优化配置，提高资产使用效率，减少资产的闲置和损失。

　　（二）积极推进管理整合，加大企业组织结构优化力度，保证科学发展方式得到正确贯彻

　　中国联合水泥管理整合的主要思路，一是明确组织整合目标，基于公司总部作为利润中心的责任定位，优化经营管理的体制、机制、制度和流程，充分挖掘和使用资源，实现1+1>2的整合目标。

　　二是整合增值业务的运作方式，集中关键资源的配置，实行“六统一”即“营销统一、采购统一、技术统一、财务统一、人力资源统一和企业文化统一”的管理机制，建立集团一体化的经营管理体系，重塑企业价值创造模式。

　　三是在母子公司为基础的组织架构下，基于水泥经营区域化特点，构建“管理一体化，运作区域化”的组织模式，把营销、采购、技术等关键业务的集中管理前移到区域，加强核心利润区建设。

　　四是建立内部责任中心体制和业绩评价制度。按照中国联合水泥利润中心的责任定位，把总部定位为总利润责任中心，区域机构定位为分利润中心，分、子公司定位为成本中心，并建立与责任定位相适应的业绩评价体系。

　　五是通过制度化安排，在法人治理结构下，建立总部对子公司的高效管理方式，提高公司总部与子公司之间的沟通与协调效率，提高集团经营决策效率，强化一体化经营。

　　（三）积极推进余热发电建设，加大企业循环经济推广力度，促进企业节能减排

　　中国联合水泥以推进节能减排带动生产成本降低为主线，重点加大余热发电项目建设，推行“资金倾斜、项目先行”的政策，要求所属熟料生产线全部配套余热发电项目。新建熟料生产线要与余热发电项目相配套，执行“三个一”，即“一起设计，一起施工，一起使用”。目前，中国联合水泥所属熟料生产线全部配套了余热发电，所有新建、改建项目都把余热发电纳入了项目建设。

　　切实加强余热发电日常运行管理。由于管理到位，很多企业的吨熟料发电量超过了37kwh，达到了国内一流水平。至2010年底，中国联合水泥31条配套余热发电的生产线，装机容量达209.7MW，共计发电10.14亿KWH，节约标准煤33.88万吨，减少二氧化碳排放85.57万吨，减少二氧化硫排放6846吨，减少粉尘排放1052吨。

　　加强技术管理、生产管理和技术创新，提高熟料质量，增加粉煤灰、煤矸石等工业废渣在水泥中的掺加量，提高工业废弃物的利用。目前，中国联合水泥工业废弃物平均掺加比例已达到30%以上，有些企业已达到45%以上，年利用水泥窑协同处理工业废弃物1000余万吨。加强矿山工艺技术管理，实行矿山配采、综合开采，实现石灰石零废弃。

　　建立技术创新管理体系，鼓励新技术、新工艺、新材料的应用，促进节能减排。中国联合水泥引进生料辊压机终粉磨系统，比球磨机工艺技术节约生料工序电耗30%，由22kwh/t降低为14kwh/t。引进并推广水泥磨加辊压机技术，节约水泥工序电耗10%，由34kwh/t降低为31kwh/t。实施高低变频技术改造，单台设备节约10%-20%的电耗。

　　加大环境保护工作的力度。中国联合水泥在系统推进环境保护管理体系建设的同时，把环境保护工作列入关键业绩指标考核。要求每个企业必须与企业所在地政府签订节能减排责任状，并严格认真履行。切实加大环境保护的财务投入，中国联合水泥针对水泥企业的粉尘排放，要求所属企业全部使用袋收尘。该措施使除尘器的收尘效果提高到50毫克/立方米以下，一年可减少粉尘排放100吨。

　　发挥技术优势，建立生产技术协同机制，进一步促进节能减排。中国联合水泥在统一产品品牌的基础上，大力推进生产标准的统一化。制订了公司统一的优于国家标准的内控指标和产品质量控制规范。建立、健全子公司体内控制，总部层面监督检查和用户走访、反馈于一体的监控机制，强化体内、体外控制监督，保证中国联合水泥产品质量的一致性和稳定性。统一制定子公司生产主机装备的标准配置，加快并有步骤地进行技术改造，淘汰、改造耗能高、污染大的落后生产工艺。

　　建立子公司生产运行情况的监控系统。通过报表、报告、经济运行分析、审计等方式，及时掌握子公司生产运行状况和管理情况，督促或帮助其改进、提高。推行对内对标、对外提高的标杆管理制度，不断提高自身管理标准，争取低成本竞争优势。推行内部知识管理，及时总结各子公司在生产管理、成本控制、技术革新等方面的经验、体会，编制教材，推广辅导。

　　中国联合水泥在总部层面成立了生产技术专业委员会，目的是集中集团生产、技术精英，实行专家管理，重点解决制约企业生产绩效的重大技术问题和技术难题，克服子公司在生产运行中的瓶颈问题。成立集团科技创新管理机构，建立鼓励科技创新的机制，对集团的技术研究和开发实行集中统一管理。

　　2010年，熟料标准煤耗完成110.04kg/t，比去年同期下降0.79％，熟料综合电耗完成65.24kwh/t，比去年同期下降0.99％，熟料三天抗压强度达到30.2MPa，二十八天抗压强度达到56.7MPa。

　　（四）积极推进人文关怀，加大人文投入力度，促进和谐企业建设

　　为践行中国建材“以人为本”理念，中国联合水泥建立了以辅导员制度为基础的培训体系和宽带薪酬制度。宽带薪酬采取岗位差别制，不同价值的岗位从属不同薪酬带。各岗位薪酬晋级与公司整体效益和岗位考核相关联，根据考核结果，可不晋级、晋一级，表现优秀的，可以晋两级，引导员工关注公司利益，关注个人绩效。建立员工职业生涯通道，一般员工分为员级、经理助理、副经理、经理、高级经理，经选拔，可晋升到中层以上关联岗位。建立公司年度效益与年度工资总额联动机制，把公司利益与员工利益连接起来。建立公司员工工资正常增长机制，在坚持效率优先的前提下，兼顾公平。

　　积极吸纳社会用工和招聘大中专毕业生，妥善安置重组企业员工和淘汰落后产能企业富裕员工。2006年以来，中国联合水泥共吸纳社会用工4259人，招聘大中专毕业生3183人。对于重组企业员工，在本人自愿的前提下，全部留用。对于确实富余的人员，中国联合水泥会通过内部调剂使用加以解决。到目前为止，没有一位员工因为重组被裁退。对于淘汰落后产能企业富余的人员，积极协调当地政府进行安置，如政府安置确有困难的，中国联合水泥通过新建产能提供的就业机会优先安置。

　　中国联合水泥认真落实员工的福利政策，严格按照国家的政策要求执行社会保险缴纳义务。2010年，有15家企业试点加入了企业年金计划，有8471名（占总人数45%）员工加入。2011年，将进一步推进企业年金计划工作，力争实现全员覆盖。

　　积极试点开采矿山的复垦、绿化工作，积极试点以枣庄中联为代表的生产企业生态园建设，促进企业和社区共和谐。

　　三、面向“十二五”，把握机遇，进一步转变企业发展方式

　　“十二五”规划建议和发展纲要明确了今后五年的发展方向、目标和重点，全国人民都为之感到振奋。对中国联合水泥来说，“十二五”期间，是实现产能过亿吨，实现企业又好又快发展的重要机遇期。我们继续坚持联合重组的增长方式，进一步转变企业发展方式，赢得企业竞争的制高点。

　　（一）继续坚持联合重组的增长方式，扩大企业规模，促进行业集中度的提高。

　　2010年末，水泥企业的集中度仍然很低，众多的小企业，尤其是小粉磨站，规模偏小、装备落后、产品质量差，竞争无序，水泥与冶金、有色金属等原材料行业相比，还是一个企业平均规模偏小、市场秩序混乱、整体效益不高的行业，在结构上具备有利于企业联合重组的条件。中国联合水泥将进一步加强核心利润区域建设，进一步提高战略发展区域的集中度，与其他水泥企业或大水泥集团走“联合、多赢、共赢”之路。在积极推动自身发展的同时，促进我国水泥行业“转方式、调结构”。

　　（二）抓产业链延伸，促进产业升级

　　为落实中国建材提出的“产业链延伸”的要求，中国联合水泥将做长产业链，进一步提高公司的竞争能力、盈利能力和对终端市场的控制力。

　　一是商混化。按照“联合为主，新建为辅”的发展思路，开展商品混凝土业务，在市场集中度较高，经济发达的城市或者省份开展联合重组工作，同时兼顾熟料生产线和水泥粉磨站的布点，在有条件的水泥粉磨站新建商品混凝土搅拌站（移动站），实现延伸产业链的目的。

　　二是特种水泥。中国联合水泥依托现有的资源，成为国内能够提供抗硫酸盐水泥、中低热水泥和道路水泥等特种水泥的优秀供应商。

　　三是开展骨料的研究工作。骨料的区域性限制比水泥更强。砂石资源分布较散，离市区远，在运输上受限制较大，而现有的砂石企业已经占据了一定的市场份额，并且以小企业居多，面很广，竞争也很激烈。因此需要根据市场需求，结合国家政策、基建项目等，通过点、量、面三方面综合考虑，为公司长远发展做好布局。

　　（三）贯彻落实科学发展观，实现可持续发展

　　中国联合水泥认真贯彻落实科学发展观，紧紧围绕“转方式、调结构”，实现可持续发展这个主题，实现企业发展主要依靠量的增长向质的提高转变，实现企业理念和管理模式向从追求高台时产量、高运转率、高销售量向单位产品效益最大化转变，实现向最大消纳人类生活和工业生产废弃物的清洁生产转变。

　　继续坚持所有熟料生产线全部配套余热发电，所有除尘设备使用袋收尘。

　　建立和完善能源管理体系。

　　进一步构建完善的节能技术创新机制。

　　开展利用回转窑生产，处理城市垃圾和污泥等生活垃圾技术装备开发，为全社会城市生活垃圾的处理提供手段。

　　全面加强环境保护体系建设，进一步试点生态型企业建设，力争在“十二五”期间，所有企业完成生态型企业转变。

　　中国联合水泥将按照中国建材的部署和要求，积极推进企业发展方式转变，积极推进水泥结构调整，认真履行中央企业各项责任，为中国建材又好又快发展，为中国水泥工业可持续发展而做出新的更大的贡献！