2011年，中国建材集团实现营业收入1941亿元，利润总额158亿元，成为中国建材行业唯一一家进入世界500强行列的企业。

　　中国建材集团的成绩是辉煌的，她用10年的时间，将营业收入从20多亿元增长到近2000亿元；中国建材集团的发展是迅猛的，她用5年的时间，将水泥业务产能从几百万吨增长至3亿吨，成为全球最大的水泥生产商。

　　讲中国建材集团，就不能不讲宋志平，这位由国资委任命的唯一一位身兼中国建材集团和中国医药集团两个大型央企的董事长。是他，用10年的时间，在不改变国家控股的基础上对企业的产权结构、治理结构和内部机制进行大胆的市场化改造，带领着中国建材集团书写了“央企市营”的精彩故事。

　　上市，跨出“市营”第一步

　　宋志平刚接手中国建材的时候，企业规模很小，资产总额只有20亿。旗下壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂……几乎全部亏损。这可是央企啊，央企有其固有优势。首先，央企的管理层大都有行业管理的背景，有全局观。其次，全国大型的研究院所都在央企，能对行业共性、关键性和前瞻性的技术进行突破，制定行业标准。还有，改革前国家对外的窗口公司，包括进出口公司和外贸公司等，最后都落脚到央企，有很多具有国际市场经验的人员。

　　可是，靠这些优势并没有让进入市场的央企赢得先机，反而表现出了严重的“水土不服”。分析其中的原因，宋志平认为关键是机制和管理。要想走出困境，必须抓住市场机遇并彻底改革国企旧有的机制，机遇是行业的大整合，而机制的改变只能靠去上市。当时，占建材行业70%GDP的水泥行业，正面临着全行业亏损的恶性竞争局面，行业亟待整合。一家家国际跨国公司正如虎狼一般，纷纷抢滩中国，大举并购中国水泥企业。中国建材作为一家央企，既要市场化运作，改变传统央企的经营模式，又要利用央企资源整合的优势，承担起行业整合的历史责任。要把这些传统优势化为未来的持续竞争力，资本、足够多的资本，成为重要的条件！于是，宋志平果断提出去香港上市。这个目标让应邀前来的国际券商都有些咋舌，但宋志平认为对企业来讲公众化上市是华山一条路，既解决企业发展的资金问题，也能令央企的机制彻底转变，从而符合市场化。

　　2006年3月23日上午，香港维多利亚湾畔的香港联交所，在联交所执行总监霍广文的陪同下，宋志平带领他的团队进入交易大厅。10点整，中国建材集团的核心子公司，中国建材股份有限公司的股票代码3323显示在交易大屏上。这次IPO募集资金高达21亿港元，中国建材的香港H股大获成功，自此，中国建材集团资本运作的车轮滚动起来。之后又迅速进行了3次增发配售，从资本市场共融资110亿港元。有了资本市场的资金支持，宋志平开始积极推进水泥行业整合。他深信，要改变全国几千家水泥厂低层次、低质量的竞争态势，唯有增强整个行业的集中度，从而逐步实现健康持续的发展。

　　重组整合，提高行业的集中度

　　中国建材集团国内水泥业务急速扩张，全国各地都传出了中国建材收购水泥厂的新闻。浙江作为联合重组的突破口，当然也小例外，几家大型水泥企业，都在宋志平的联合对象之列。

　　浙江省的水泥行业历来以民营企业为主导。国家颁布的一系列淘汰落后产能的政策，提出到2010年，水泥行业削减2.5亿吨落后的生产能力，企业的数量减少到3500家。当时整个水泥行业都存在着散乱差的现象，由于产能大于需求，民营的水泥厂生存得极为艰难，在江浙地区，每吨水泥的价格从400多元打到了200元以下，全行业都在亏损。大家都认识到，集中度低、低水平竞争，是不可能实现质量的提升和产业升级的，受损的反倒是广大消费者，牺牲的是国家的资源和环境。处于此种境况的民营水泥企业，也确实希望有一家有实力的企业来重组，但真要被别人收购，却又有些不甘。

　　宋志平约几位在浙江数一数二的民营水泥企业老板喝茶。这就是后来影响整个中国水泥行业发展的汪庄会谈。宋志平打算在浙江抄底，以浙江为基地整合中国南方的水泥市场，而参加会谈的老总们，都有自己的想法，比如虎山水泥厂，当时即将与一家化工集团合作。但宋志平心里有数，他知道要打动大家就必须端出实实在在的“牛肉”，他已经给这些创业者们准备了“三盘牛肉”。第一，按国际惯例的定价原则做资产评估，确保创业者原始投资的合理回报；第二，区域整合协同利益共享和留给创业者部分股份，为创业者们找到了避开价格战的集团军实力做法，还提升了经营的利润率；最后，请这些驰骋市场的创业者留下来，作为公司的职业经理人，稳定被收购企业的管理团队。这“三盘牛肉”一端出，几位浙江的水泥大佬都改变了想法，最终都加入了中国建材。接着，江西万年青水泥、湖南韶峰水泥等也积极加入，于是，新组建的南方水泥公司，在浙江、江苏、湖南、江西、广西、上海五省一市开始了跑马圈地。

　　在南方水泥的重组过程中，曾经有很多人怀疑能否真正成功。大家普遍认为，收编如此众多的企业，要管理好是一个巨大的难题。宋志平的工作经历让他胸有成竹。他从一个规模不大的建材国有企业的技术员做起，当过多年的企业一把手，有丰富的企业管理经验。他推出“三五管理”、“对标优化”和“辅导员制”等管理整合模式，使重组企业迅速规范化、集中化和协同化，企业的效益一下子凸现出来，之后又系统总结并实施“格子化”管控模式，通过治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化的管控模式，使集团成为治理规范、运行有序的市场化企业。

　　宋志平认为，无论是央企还是民企，产权过于单一都会有问题，因而他主张和民企进行产权融合，提出央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。在联合重组进程中，中国建材集团对重组企业