内部管控的逻辑

　　宋立新：中国建材这些年实力提升很快，宋志平董事长提出了一个叫做“央企市营”的动力机制，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场的管理体制和经营机制，实现与民营企业、跨国公司的包容性增长，你能不能简要介绍一下你的理论。

　　宋志平(中国建筑材料集团有限公司董事长)：其实国有企业的改革，就是要解决市场化和公众化的问题，也就是说国有企业必须成为市场的竞争主体，解决这个问题主要做好两件事：要调整好和政府的关系，要调整好和市场的关系。我们在改革过程当中，通过探索，总结出了一些经验。比如规范治理，国资委在我们企业里做了董事会试点，而且都是外部董事占多数。在多数的外部董事里，社会精英、专业人士占一半以上。职业经理人制度，保证我们的人才都是一流的。

　　还有，市场化的内部机制，我们国企经过了30多年的改革，在人事制度、干部制度和分配制度等方面的问题，我觉得我们基本上已经解决了，但还要坚持。最后一点就是我们愿意和各类企业共同遵从市场的规则，希望和大家在一个公平的、平等的环境中竞争。

　　其实，中国建材在发展的过程当中就是两条线：一条是市场化，就是市场化的改革；第二条线就是服从于市场经济，顺应企业发展的规律。

　　宋立新：中航油作为油企和航空公司的中间服务商，有相对稳定的收益，人们都说这样很容易有小富即安的心理，你如何能打破这样的逻辑，让企业始终保持活力？

　　孙立：我们集团这几年得到了快速的增长和进步，主要是这么几条：牢牢把握科学发展，要做强主业，发展主业。这几年集团公司对经营不好，有管理漏洞的主营业务企业关停了一些。

　　再者，大力实施管理提升，这几年我们主要做了两件事儿。从2007年开始到现在，推行了基础管理、基本素质和基层建设的工作。再就是提升集团公司对成员企业的管控，集约化的经营，把那些人力、财力和资源这些主要的要素集中在集团来进行管理。我们还把集团旗下的企业整合成业务板块，按照专业分工在集团来进行指导，效率大幅度提升了。2010年进入500强的第431名，去年我们进入了世界500强的318位，一年的时间提升了100多位，公司也从国资委管理的B级企业提升到了A级企业。