企业是个经济组织，追求效益最大化是企业不变的目标。并购也是为了盈利。盈利该如何实现呢？中国建材在水泥行业产能严重过剩的情况下实行并购，收购时成本相对较低，这首先奠定了获利的基础。其次，中国建材收购之后，区域内水泥价格自然就有回升；再有，通过后续的管理整合、企业集中采购、集中销售等措施的实施，形成一定的规模效益。

　　在并购时，我们围绕建立核心利润区，进一步增强市场的话语权和议价能力。一个企业如果不能掌握价格的话语权，在市场里就像汪洋大海中的一条小船，无法掌握自己的命运，只能靠天吃饭。

　　中国建材在重组过程主要遵循四大原则：一是服从战略。如果收购对象不在战略区域，即使再赚钱，我们也会选择放弃。二是要有协同效应。不仅保证新收购项目盈利，也要能带动原有业务，水涨船高，产生1+1>2的效果。三是要有潜在价值，有的企业收购时不一定盈利，还可能是亏损的，但收购之后要能盈利，这就是潜在的价值。四是风险可控可承担。最高超的经营艺术，是把风险降到最小，即使有了风险，也要可控可承担，要能把它剪掉，而不是火烧连营。

　　这几年，中国建材和中国医药在不断重组整合过程中总结了一套“格子化”管控模式，一是治理规范化；二是职能层级化，把企业各层级的功能分开，集团主要做决策，业务平台主要保证利润，工厂主要控制成本，即把决策中心、利润中心和成本中心分开；三是业务平台化，水泥公司只做水泥，玻璃公司只做玻璃，就如同中国建材集团相当于体委，剩下的企业都是专业队。如果分散精力做自己不擅长的领域，结果也不可能做好。四是管理精细化，通过推行一套“三五”管理模式，强化数字化管理，不断提升企业经济效益与管理水平。五是文化一体化，对新进入的企业最重要的是对中国建材的文化认同，其他条件都可以谈，唯独文化不能谈。

　　在重组后的管理整合中，具体实施的方法有两点，一是对标优化，就像袁隆平选稻种一样，企业多了自然就可以优中选优，可以通过举行现场会和树立样板等这些方式实现，还是很奏效的。二是辅导员制，企业管理要讲究工法，否则宽严皆误。辅导员制是我们向丰田公司学习的。通过向被收购企业派去辅导员，将中国建材先进的管理理念和企业文化最直接有效地复制到重组企业中去，帮助新进入企业规范管理体系，使其在最短时间内提高管理水平，提升组织效率，及早发挥潜力，产出经济效益。（根据宋志平董事长2013年3月27日在国家行政学院企业家论坛发言整理）