中国改革开放的40年，创造了人类历史上前所未有的发展奇迹，也铸炼了一批勇于担当、理想闳阔的企业家。这些锐意进取的企业家，作为改革无先路可寻的探索者、先锋官，视觉敏锐、勇往直前，取得了一系列辉煌成就。中国建材集团董事长、党委书记宋志平，就是这其中的一位。他1979年入职，从一名普通技术员做起，一步步成长为央企负责人，并带领两家央企进入世界500强之列。作为改革开放40年的亲历者和参与者，他的个人经历也正是这一段波澜壮阔改革历程的缩影。应《中国建材》杂志之邀，宋志平董事长讲述了他近40年的改革故事和心路历程。杂志从2018年第4期开始，长文连载，共同分享他的改革岁月。

   

北新改制上市

百户试点推动了北新走上上市之路

       1993年的时候，我就意识到企业只靠老办法做是不行的，一方面，企业没有发展资金，需要解决钱从哪儿来的问题。过去都是国家拨款，但是后来国家不拨款了，银行也给企业“断了奶”。虽然北新效益比以前好了一些，但是用取得的这一点点利润是很难再去发展的。另一方面，当时国家对企业的管理也存在一些问题，那时候有财务大检查，其他各种检查也非常多，形式上是对企业执行财务制度的检查，最终总要收缴企业一些资金，而企业里最缺的就是资金。我感觉好像不应该这么做。日本的企业、欧洲的企业，没有上级单位检查，企业自己就做得很好，究竟什么原因呢？就是企业有制度。当时，在接受媒体采访的时候我就提出，做企业得建立适应市场经济的企业制度。管理企业只靠上级检查的方法是不行的，还应该靠制度。制度不是一般的管理，而是企业整体的适应市场的制度。

       当时，以小平同志南巡讲话为标志，随着党的十四大召开，我国刚刚确立了建立社会主义市场经济体制的改革目标。1994年，国家选了100家企业搞建立现代企业制度试点，称为百户试点，国家建材局只有一家单位被选中，就是北新建材。能成为百户试点企业，说明企业受到国家重视，我特别高兴。1994年11月，国务院召集百户试点企业的负责人开会，各省主管经济的副省长都来了。朱镕基总理在会上要求把国有企业改革作为下一年经济体制改革的重点，要在经营机制、企业制度和活力方面有所突破，他特别强调只有切实抓好国有企业改革，才能真正建立起社会主义市场经济体制。他的讲话让我感觉担子更重、责任更大。后来，国家经贸委副主任陈清泰同志多次到北新指导试点工作。有一次和中层干部开会，他说百户试点企业是改革的尖刀班，改革就是要脱胎换骨。我理解他讲的脱胎换骨，是要把过去的体制机制变成另外一种新的体制机制。改革不是一件简单的事情，改革意味着勇气、责任和担当，还意味着痛苦和付出。

       百户试点，主要目标是推行现代企业制度。现代企业制度的核心内容就4句话16个字，即“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。今天国家讲改革还是这16个字，没有变化。

北京新型建筑材料（集团）有限责任公司董事会成立 

       百户试点是一个系统工程，国家各部委围绕着支持试点准备出台13个社会配套文件，但受当时的经济基础和环境所限并没有都颁布。那时没有医疗保险，也没有养老保险，只有退休制度，退休费都是企业发放。1994年的百户试点，使大家看到了企业存在的问题，迫切想要改变，但是社会还不具备配套制度。如果企业能上市，解决钱从哪里来的问题，那就等于在改革中迈了一大步。也因此，引发了我对北新上市的思考。从此，北新走上了改革上市之路。

       北新那一轮的改革经过了两个步骤。第一步，工厂先改制成为有限公司。北新原来叫北京新型建筑材料总厂，试点中改成北新建材（集团）有限公司，国有企业就变成了按《公司法》注册的有限公司，向公司法人制迈进了。在有限公司里，我集董事长、总经理、党委书记于一身，公司开董事会、办公会、党委会都是同一拨人。从管理体系来讲，当时并没有做到决策层和执行层分开，也没有真正的所有者，不存在所有者和经营者分开的问题，算是过渡阶段。第二步，就是上市，构建多元投资主体的股份有限公司。尽管过程很曲折，但瞄准目标后，我们义无反顾，改制后仅用了一年三个月时间就成功完成了上市。

       北新上市的根本动力是改革。最近我在北新2018年营销年会上讲，北新之所以能做出今天的成绩，最重要是因为改革，没有改革，没有上市，就没有北新的今天。

       北新上市之后一直向前发展，做出了良好的业绩，业绩好市值就高，市值提高后企业再发展，进入了良性循环。现在北新建材市值已经超过400亿元，资产负债率只有20%，是一家非常优质的上市公司。

 机会只留给有准备的人

       1996年时北京新型建筑材料总厂正式更名为北新建材（集团）有限公司，成为国有独资公司。北新集团为求上市，剥离了三项优质资产，将当时最赚钱的石膏板、岩棉及龙骨三项业务打包，组成了一个新的公司——北新集团建材股份有限公司（简称北新建材），北新集团和北新建材构建了母子公司体制。

北新集团建材股份有限公司创立大会暨第一届股东大会

       其实，主承销商南方证券曾希望将北新建材打造成一个海外上市公司，因此找到了美国高盛、国际金融公司（IFC）这些国际金融投资者。高盛、IFC的负责人经常到北新和我们一起讨论如何在海外上市的问题。美国高盛公司在纽约开会时称“宋志平就是北新建材的一个重要资产”，我明白美国人应该是认同了北新的管理体系及管理方式。早在1993年年初时北新就开始推进现场管理，让厂区的环境变得干净整洁，企业的井井有条让高盛此前对于中国国企存在很多毛病的固化思想发生了转变，他们认为北新是国企的一个特例。虽然后来由于各种各样的原因，北新并没有在海外上市，然而这段时间的经历与讨论也给我和北新众人上了一堂关于上市的课。之前北新作为一家经营方式简单的工厂，干部们大都是搞技术、搞生产出身，对资本运营及市盈率等概念的认知是模糊的，那些讨论的过程无疑给北新日后A股上市起到了前期辅导作用。

       1994～1995那一年间，我想的就是建设一个创新高效的管理体系，为下一步进入资本市场打好基础。但是那个时候我和公司所有高层对资本市场的理解仍然是比较抽象的，我们感到上市是一件很神秘的事情，对于北新能否成功上市仍然充满了疑惑。不过，这种犹疑在一次聚餐时被一扫而光了。我记得有一天我跟随建材局副局长杨志元到天津考察超市建设情况，随后和几家上市公司老总用餐。在用餐时，通过交谈让我更加坚定了北新下一步发展的策略。上市，我认为是一件一定可以成功的事。

       当确定了企业上市的策略后，上市指标就成了北新上市路上遇到的第一个问题。当时国企上市是需要有指标的，北新作为建材局的下属企业，上市时需要建材局分配指标。当时的北新已经有了一点效益，因此我找到建材局的张人为局长和杨志元副局长，表示想要北新上市。起初局里给北新的是B股批文，然而B股作为外汇股有着融资少、不活跃等问题，后来几经沟通，北新终于拿到了A股批文。

       拿到批文后心中一松，按理说事情到这里应该一帆风顺了，然而好事多磨，证监会突然暂停对新上市公司的审批，北新上市的步伐只好停滞了。我对上市办的负责人说，即使现在发不了股票，也要把申请材料报到证监会，先排上队，这样一旦审批恢复，我们就可以用最快的速度拿到批文。事实证明，机会只留给有准备的人，如果没做好十足的准备，机会来了也十有八九会被落下。正因为我们先报了材料，所以在证监会恢复审批后，北新建材成为第一批获准上市的企业。

 职工人人都有原始股

       北新建材上市不仅能使企业募集到资金，还能让员工有股票收益。现在想来，那一轮改革还是给了企业不少自主权的。

       当时上市公司的业绩是前3年企业利润平均值乘以市盈率倍数，以此来计算企业的融资额和上市价格，上市公司的利润则通过剥离之前的3年利润模拟出来。我记得当时北新建材模拟的利润是4500万元，这在当时已经很不容易了。

       当时北新建材拿着模拟的业绩去深圳发股票，上市时从流通股里留出了10%的额度作为职工股，叫做原始股，这对员工来说是很大的福利。我们当时的想法是，让员工买入部分股票，等股价上涨后再代大家卖掉，这就相当于让大家多了一份额外奖金。这个福利囊括了北新建材和北新集团的所有员工，只是根据职位高低分配下来的份额有所不同。这里面也有些波折，有的职工分配的份额多，但犹豫着不敢买，那时候很多人对股票还不了解，要自己真金白银出钱买股票，万一股价下跌自己不就赔了吗。而有的职工又觉得自己的份额太少，就私底下把不想买的同事的份额买过来。结果北新上市后，有人兴高采烈，有人追悔莫及。

       如今讲来是很有趣的一些花絮，但在当时对收入不高、刚刚接触股票的员工来说，着实是件需要慎重决定的大事。当时股票发行价格是5.93元一股，我记得后来是在股价涨到每股18元时帮大家卖掉的。其实现在回过头去看，那个时候大家对职工股的理解是有偏颇的，实际上职工股就是员工持股，而且那次是全员持股，如果当时不是一次性帮大家卖掉，而是动员大家拿在手上长期持有，这样就能让员工和企业结成命运共同体。员工一直拿着股票就有分享企业发展成果的希望，对大家是一种长期激励，企业呢，把员工利益和企业利益绑在一起，获得持久的发展动力。但当时还没有这样的认识，简单把它当成一种福利了，一般都是上市解锁以后就卖掉，让职工挣一笔钱，员工还觉得很开心。如果那些员工股能够拿到今天，我想大概至少翻了20倍不止。

敲响希望的钟

1997年，北新建材A股在深圳证券交易所上市

       北新建材上市募集了2.57亿元，这对当时的北新来讲是一笔很大的资金，当我拿到南方证券从工商银行打来的汇票时，激动地一位一位数着数字，数了一遍又一遍，数完后还特地让办公室把汇票复印了一份给我留作纪念，那种确确实实的感觉让我和员工们都非常兴奋。

       1997年6月6日那天，我们在深交所敲响了北新建材上市的钟声。那一刻成为北新最重要的历史时刻，我觉得这也是北新成长道路上的重要转折点。北新从此成为一家公众公司，全方位融入市场，在资本市场中搏击成长。

       上市的前一天我们赶到深圳召开新闻发布会，晚上还举行了一个小型答谢会，会上我给大家唱了一首《祈祷》，当我唱到“让我们敲希望的钟啊，多少祈祷在心中”时，内心真的是百感交集——这一路走来多么不易啊，明天就要敲响上市的钟声，这将是北新全体员工希望的钟，也是北新未来希望的钟！

       那一晚，回想大家为上市付出的艰苦努力，特别是在上市过程中职工转岗安置的艰辛，我辗转反侧久久不能入眠。我想起国家经贸委对试点企业提出“把富余人员分流到社会上去，使企业轻装上阵”的要求，想起朱镕基同志在重庆开会时特别强调要有“壮士断腕的决心”等等，当时我想，将“自己”的腕子割断得有多痛啊，那可都是自己企业的员工，如果推向社会，就意味着这部分员工将彻底失去工作机会。当时我就暗下决心，绝不能把一名员工推向社会，要让每一位员工都有工作岗位。

       而重组为母子公司，不仅意味着资产的重组与剥离，也意味着员工的剥离。为了确保股份公司的利润，进入股份公司的员工就不能过多，当时我与干部们讨论后决定让600人进入股份公司，1200人留在集团公司。留下来的就要梳理出富余人员进行安置。

       记得梳理的富余人员差不多有550人，而当时北新双职工非常普遍，也有一家多个亲戚都在北新的情况，最多有一家七八口人都在北新工作。这意味着，如果采用下岗分流的方式，可能每下岗一人都会牵涉到几个家庭。

       这是一个十分艰难的抉择。北新的企业文化是“以厂为家”，既然称之为“家”就绝对不能把任何一名员工丢在半路上，有天晚上我在办公室，看着被列出的长长的富余人员名单，心里很不是滋味，国企的问题是个体制问题，这个责任不应该由职工承担。我当时做了两个决定：一是除了每年招收一些大学生外，各单位一律不许再招工人；二是进行转岗培训，把550名富余人员从岗位上分流出来，经过系统培训后转岗到新的发展项目上去。

       开始员工也不理解，有一天我在回家路上偶然听到两位女职工的对话，大意是说“我们这么多年工龄了，不相信国家不给我们一碗饭吃”。我想得和员工们好好沟通一番。后来我看到报纸上有一条消息，说的是北京友谊时装厂分流40多名职工去中日合资的服装公司，但大家嫌离家远、工作量大、管理严格，宁可选择离退或待业也不去合资公司上班，最后只能天天吃面条。我看到这个消息有很多感触，就组织员工讨论，希望大家思考怎样才是对员工真正负责，怎样才能使员工不会成为宁可“天天吃面条”也不愿意吃一点苦、不愿意付出的人。

       我提出“创造2000个饱满的工作岗位”，就是想通过企业发展让富余职工再就业，从而不让任何一名职工下岗。这个思路得到大家的充分理解，很多员工积极主动报名，大家的理解与支持也让我很感动。转岗员工里多数是女同志，并且大多来自行政部门和卫生所等服务部门，人事部门组织大家到培训中心进行集中培训，然后参加新的项目，培训期间工资照常发。转岗培训开始时，我亲自去培训中心与大家面对面沟通。整个转岗过程很和谐，没有出现大的矛盾和分歧，大家也很努力学习新的知识和技能，后来，很多转岗职工在新的岗位上还成了岗位能手。

       那一晚，北新改革的场景在脑海中一幕幕回放，让我高兴的是，企业风风雨雨一路走来，方向一直没错，员工一个也没有丢下。

       第二天，代码为0786的“北新建材”股票在深交所正式挂牌上市，那天一起敲钟的还有新兴铸管、草原兴发这两家公司。三家一起敲钟上市，很有意思，也很令人振奋。那张敲钟的照片一直保留着，在那段紧张的筹备上市的日子，我累瘦了许多，敲钟时穿的那件西服显得又宽又大。

       北新上市当年，我作为党代表参加了党的十五大。党的十五大一个重要议题是国企改革，结合北新建材上市实践，我的体会是，国有企业上市引入社会公众股东不应被视为私有化，上市加大了国有资本的控制力，也壮大了国有企业的实力和竞争力。

       十五大闭幕后，我回到厂里，干部员工们在办公楼前的广场迎接我，大家脸上都洋溢着由衷的喜悦和自豪之情。我作为北新的负责人参加党的十五大，也永久载入了北新发展的史册。

       我常常说的“没有比员工对企业有信心更重要的事”就是当年改制上市时提出的，我觉得做企业一定要以人为中心，将心比心，理解员工，尊重员工，让员工信赖企业。无论企业发展到哪一个阶段，无论前路是顺遂还是坎坷，以人为中心都应是企业文化的基本定位。员工心安稳了，人就安稳了；人安稳了，企业就安稳了。不论北新还是中国建材，我把做企业的精力不单单放在规模和业务增长上，更重要的放在“人”上。员工对企业的信心，需要管理层站到员工立场上去思考，其实这并不是一件很难的事情。大家共同敲响希望的钟，基业才能长青。

北新的至暗时刻

       上市后，北新的发展却不是一帆风顺。

       北新上市前，曾经有一段时间，石膏板在市场上十分紧俏，价格随之翻了一番，于是石膏板生产线就成了“印钞机”。当时北新只有一条石膏板生产线，每天来拉板的车在厂里排起长龙，真正是供不应求。但好景不长，一些外资企业看到中国石膏板市场的潜力，纷纷在中国投资建厂，一些小生产线也像雨后春笋般冒出来抢占市场，很快竞争就达到白热化程度。

       在市场竞争最激烈的时候，北新一度想与外企展开合作，当时北新与法国的拉法基、英国的BPB、德国的可耐福，以及澳洲的博罗、美国的USG等世界上大的石膏板公司都进行了谈判。然而当时外企对于合资提了很多苛刻条件，譬如要求控股等，这是我不能接受的。

       沟通的过程既是一个博弈过程又是一个互惠互利的过程。那个时期，北新食堂经常有外国人进出，北新也派员工去国外的石膏板厂实地参观考察，学习他们的技术和管理，我们也听取外方的一些建议，这些对北新未来的发展方向起到了非常好的作用。外企则通过与北新建材的谈判更加了解中国市场，这为他们进一步在中国发展树立了信心。谈判的过程很有意思，谈成了怎么样，谈不成怎么样，为什么那么去谈，双方实际上都各怀心思。

       其中我对和可耐福谈判的印象最为深刻。因为当时北新的生产线就是从可耐福引进的，可耐福一度希望通过跟北新合资进入中国，条件是由可耐福控股。但是作为中国的企业，北新是不愿意失去控股权的，最终合资谈判还是失败了。那次谈判我亲自去了可耐福位于德国依普霍芬的大本营，最后还是没有谈拢。不过，通过那次谈判我们看到了可耐福用电厂脱硫石膏做石膏板的技术，这为我们后来的工厂全部改用脱硫石膏做原料打下了基础。除了可耐福，北新当时还与英国人进行了谈判。英国有一个传统，那就是在合作前要对对方企业进行尽职调查，然而这也是当时北新不能够接受的，因此谈判也没成功。

       合资谈判破裂，加剧了外资企业与北新打价格战，石膏板价格一路下跌。我在深度思考之后决定接受之前可耐福的条件，但可耐福却改变了之前合作的想法，他们觉得北新已经进入末路，与北新合资已经没有价值了。事情似乎陷入了死局。

       那个时候，石膏板价格几乎每个月都在降，从每平方米12.28元一直降到6块多钱，差不多腰斩了一半。有些竞争者竟然把石膏板拉到北新厂区大门口来和我们打起了“擂台”。而产品市场的波动很快触及资本市场的连锁反应，股民担心北新业绩下滑，引发了股价下跌，股市上股民一片责备声，电视上的股评家也认为北新建材已经辉煌不再。整个北新都笼罩在压力之下，我作为企业领导人更是感受到前所未有的压力。

宋志平带领北新参加全国新型建材展览会

       那段时间应该是我和北新的至暗时刻，大家在产品市场的恶性竞争中、在资本市场的失望情绪中苦苦挣扎，看不清前方的路途。在那些艰难的日子里，我常常整夜失眠，导致眼睛晶体出水，毛细血管破裂，视力严重下降，我爱人是医生，每天晚上都要在家里给我打一针。医生告诉我这种情况叫“中心浆液性视网膜炎”，当一个人思虑过重、特别困难的时候才可能发生，这让我想起小时候读《西厢记》里的话“眼中流血，心内成灰”。后来我常讲，北新在市场中曾被打倒在地，但我们踉踉跄跄地站立起来，最后终于取得了成功，指的就是那场竞争。那是关系北新生死存亡的时刻，那些痛苦的经历，也是北新宝贵的精神财富，成为北新人难忘的集体记忆。

       然而世道总不会辜负努力的人，困难总会过去，形势很快就迎来了转机。在百户试点开始前，北新已经逐渐树立起“一切服从于市场”的理念，那时候我提出要“像办商场一样办工厂”，为客户提供“超值服务”，比如为来厂里提货的客户提供免费饮料、免费午餐，开展咨询服务等，这些服务措施在当时是很超前的。我一直坚持做企业要“市场领先”，要做到产品一贯的好、服务一贯的好。正是这场思想认识上的巨大转变，给北新带来了转机，赢得了市场。北新一直非常注重产品质量，坚持质量至上的原则。北新的石膏板强度很高，因而在市场上越来越受欢迎，而当时外企生产的石膏板由于板芯不实，握钉力不强，施工方不喜欢。北新在产品市场上的优势渐渐扩大，拥有越来越多的客户。相反，外企的生意越来越差，有的还撤出了中国市场。

       经历过这件事之后，我经常跟员工讲，在企业发展中遇到困难时努力熬过去就好了，如果此时你放弃那就一无所有了，也不会再有转机。我把我经历过困苦之后的经验总结出来告诉员工，就是想让大家尽可能少走弯路。

       在与西方企业的合资谈判过程中，我还有一点深刻体会就是走出去很重要，直到现在我也经常会提醒北新建材的员工应该经常去国外的工厂看一看，与行业内其他企业多交流多沟通。行业的变化是很快的，因此交流就成了必不可少的成长手段，闭门造车不是长久之计。