1月14日下午，中国建筑材料集团公司董事长、党委书记宋志平接受了国务院国资委网站进行的在线访谈。访谈引起广大网友和媒体的热烈反响。

　　本次访谈在国资委网站、和讯网进行了直播，中央门户网站、新华网等刊登了访谈实录，和讯网、第一财经日报等对访谈作了现场报道，新浪网等网站进行了转载。以下是本次访谈实录摘要：

　　主持人：各位网友大家好，“国有企业改革发展30年系列高端访谈”又和大家见面了。今天是第八集也是最后一集，我们非常荣幸地邀请到中国建筑材料集团公司董事长、党委书记宋志平做客国资委网站。

　　宋志平：网友朋友们大家好，十分高兴来到这里，就大家关心的一些问题与大家进行广泛的讨论。

　　主持人：首先请您给网友介绍一下中国建材集团的发展历程。

　　宋志平：中国建材集团于1984年经国务院批准成立，当时名为中国新型建筑材料（集团）公司，主要发展新型建材，它是在改革开放总设计师邓小平同志大力倡导下应运而生的。从1984-1992年，公司在大力发展新型建材方面做了很多工作，包括现在用的新型墙体材料和铺地材料都是公司在国内率先倡导发展起来的。到2002年和2003年，公司认为应该把业务范围锁定在更大的领域。在2003年国资委成立的时候，公司更名为中国建材集团。国资委的成立其实给了中国建材集团一个重要发展契机。近几年来，在国资委的正确领导下，中国建材集团开展了一系列卓有成效的工作，包括主业突出、清产核资、联合重组、海外上市等，得到迅速发展。最近国资委主任李荣融听取了我们的汇报，他认为中国建材集团近年发展突飞猛进。现在我们的水泥年产能达到1.2亿吨，排在全国前列；玻璃年产能3500万重量箱，也排在全国前列。在新型建材方面，石膏板年产能5.6亿平方米，占全国的半壁江山。在复合材料方面，是全球玻璃纤维的第一。去年中国建材集团销售收入达到615亿元，年增长84%，总资产达到726亿元，增长37%。看到这两组数字你会觉得很惊人，因为在去年这样一个大的环境下，中国建材集团还得以快速发展，主要的原因是我们按照科学发展观要求，走了一条存量联合的道路，就是按照我们的战略，锁定一个区域，把区域内的企业联合起来。另外，按照国资委对主业的要求，不是主业的我们不做，不符合战略的不做，没有效益、有潜在风险的也不做。集团的营业收入从2002年的30多亿元，跃升至615亿元。在快速发展的同时，发展也十分稳健，现在集团不光有强大的制造业，还有以中国建筑材料科学研究总院为核心的国家、行业、集团研发平台，还有装备公司、进出口公司，形成一个布局合理、架构清晰、良性发展的企业集团。

　　主持人：您能否介绍一下中国建材集团几大主业的情况？

　　宋志平：中国建材集团有四大业务板块：一是制造业板块，目前主要由中国建材股份公司承担。二是科技板块，核心是中国建材总院。三是进出口业务板块，核心是中建材进出口公司。四是中国建材轻机板块，这个公司主要是机械制造业务。在第一个建材制造业务板块里面，又分成4个业务，就是新型干法水泥、石膏板、玻璃纤维和风机叶片。

　　主持人：这几个主业在国内市场能够占到什么样的份额？

　　宋志平：我国建材行业是一个较为分散的行业，突出的问题就是大而不强。所谓大而不强就是规模比较大但企业实力不强。中国建材集团在这样一个环境下通过存量联合和技术升级达到企业快速发展，去年的水泥产能规模达1.2亿吨，但在全国14亿吨水泥产量中还不足10%。玻璃产能规模为3500万重量箱，在全国占的份额也小。石膏板市场份额占全国的50%，玻璃纤维占全国30%左右的市场份额。

　　主持人：我们了解到，您是2002年出任中国建材集团总经理的。当时的企业还存在老国企的许多通病，状况十分不理想。然而在很短的时间里，中国建材集团实现了巨大转变，取得了飞速发展，其中的秘诀是什么呢？

　　宋志平：一是以清晰的发展战略，对集团准确定位，明确发展的方向和方式；二是通过大规模资产与债务重组，妥善解决32亿元逾期债务，优化了发展环境。针对当时集团面临的行业特征明显、行业地位不突出、资源整合能力不强、缺乏规模优势等与国家级产业集团地位不相称的严峻形势，明确提出集团要以“善用资源、服务建设”为发展理念，坚持求新求强，成为集科研设计、制造、流通为一体的，具有可持续发展能力和国际竞争力的国家级大型综合性建材产业集团。明确实施战略步骤的调整要实现三大业务转变，即从单一发展新型建材业务向新型建材、水泥、玻璃、玻纤、复合材料、耐火材料等多种业务转变；从以建材产品制造为单一主业向以建材及装备制造、科研设计与工程承包、建材贸易与物流等三大支柱产业转变；从过去依赖内部资源整合、自我滚动发展为主的增长模式向以行业整合、资源重组与国际化相结合的外向型增长模式转变。从此，中国建材集团通过调整，逐步从过去单一发展新型建材的中型企业，转变为发展水泥、玻璃、新型建材、玻纤、复合材料等多种业务，集建材制造、科研设计、装备开发、贸易流通四大业务平台为一体的我国最大的综合性创新型建材产业集团。

　　主持人：这是在2002年之后到2008年做的事情吗？

　　宋志平：我是2002年3月出任总经理的，在2002年12月20日完成了集团当时所有的债务重组。当年7月份，我们召开了战略研讨会，明确了未来的发展方向。2003年4月初，中国建材集团正式挂牌。这在当时意味着战略上的重大调整，从以单一的新型建材为主业，过渡到一个以水泥、玻璃等大宗建材为主业的综合性建材公司。这个战略转变为中国建材集团开辟了广阔的天地，后来几年的迅速发展都是建立在这个思考和战略转变之下的。

　　主持人：您讲的是中国建材集团实现跨越式发展的秘诀吗？

　　宋志平：企业也没有什么秘密，关键是我们要想清楚该怎么做。中国建材集团有一个特点，就是我们首先用很长的时间想清楚一件事，然后就义无反顾地做下去，这正是中国建材集团的文化特质，它在公司这几年快速发展中起到非常重要的作用。

　　主持人：我们了解到，中国建材集团旗下有200多家企业、7万多名员工，而集团总部只有80多人。这80多人是如何去管理这么多企业、这么多员工的呢？

　　宋志平：这是一个非常好的问题。作为一个以联合重组方式发展壮大起来的集团，对所属企业实行一体化管理非常重要。这些年来，我们总结出一套“五化”管理模式。所谓“五化”，就是一体化、模式化、制度化、流程化和数字化，它的核心是一体化和数字化。近年来我们在企业内部全面进行了数字化管理，包括我们最近在实行的辅导员制，是为了让我们的模式更加一致。我们培育一些辅导员，让他们进入每一个企业，进行统一的技术、销售等管理。

　　回到你刚才的问题。集团总部只有80多人。这80多人主要是一些政策专家、投资专家等。这些高层次的专家，从战略层面上，进行包括资源配置、战略方向、政策等方面的管理。集团大量的业务是由业务平台去管理的，比如南方水泥、中国联合水泥就是这样的业务平台。集团的管理是分层级进行的。第一个层级主要进行投资决策管理，第二个层级是利润中心，第三个层级是成本中心，控制消耗、保证质量。

　　主持人：我们了解到，2005年中国建材集团和同属国资委监管的中国建筑材料科学研究院进行重组，以研究院为核心整合集团12家科研院所，成立中国建材总院。你们在产研重组方面是怎么做的，有什么体会？

　　宋志平：这场重组是在国资委的直接协调和指导下进行的。中国建材集团以前是一个产业集团，研发力量不强。中国建筑材料科学研究院是一个科学研究机构，缺少产业的平台。两个单位原来都隶属国家建材局，有很密切的合作。在国资委的指导下我们一拍即合，我们的合作没有遇到什么障碍。从这一点来看，是内在逻辑发生了作用，今天的事实证明我们双方也是彼此真的需要。从中国建材集团这几年的发展看，如果没有中国建筑材料科学研究总院在技术上的支持，很难想象能发展这么快。我们常常到国外路演，投资者经常问，中国建材的技术支撑是什么？我就说是中国建材科学研究总院，该院拥有中国建材产品检测认证中心，有大量研发人员，同时参与有关国家标准制定，海外投资者也因此进一步增加了信心。从总院来讲，要对行业进行前瞻性、共性的一些科学研究与开发，也需要产业平台。这几年，中国建材集团在开发水泥、玻璃、新型建材、复合材料等方面都为总院提供了依托和支持。所以应该说产业与科研融合得非常好，充分利用科技为生产企业服务。李荣融听取我们汇报的时候，说中国建材集团和中国建筑材料科学研究院的联合，使中国建材集团成为有国际竞争力的企业有了可能。这句话非常深刻，如果一个企业没有核心竞争力，没有研发作为支持，即使是庞然大物，时代一改变，技术一前进就会轰然倒下。所以我们双方结合在一起发展得很好，最重要的是融合得非常好，非常和睦。总院也从当初两三亿元销售收入发展到去年50亿元，集团从当初20多亿元销售收入发展到去年的600多亿元，是这几年来相互合作、优势互补、共同发展的一个非常好的验证，在建材行业影响也非常大。

　　主持人：近几年，中国建材集团国际化的步伐迈得很快，完成了从单纯建材制造商向全球建材综合服务商的转变。请您介绍一下集团国际化发展的经验。

　　宋志平：改革开放30多年，我国建材行业从最初技术比较落后，到现在通过这么多年的引进消化吸收和自主创新，包括集成创新，在建材制造技术和成套设备技术方面可以说不输给任何国家。过去，我们基本上是引进别人的建材装备，现在我们是拿成套技术和成套装备为发展中国家、中等发达国家，甚至发达国家的建材企业服务，这个历史性的转折非常有意义。

　　中国建材行业的技术和成套装备主要在中国建材和中材集团两家央企。水泥方面，中材集团是比较强的，我们是玻璃比较强，水泥也不错。应该说在这些方面，现在我们两家都进入了国际市场。

　　我们在进入国际市场的时候，一方面提供综合的技术服务和成套装备，做的是体系工程；另一方面，寻找建立海外建材厂，如在南非建的玻璃纤维厂当年就收回了投资。我们也收购了德国的一家风力发电叶片工厂NOI公司，它是欧洲第二大风力叶片生产企业，去年也有很好的收益。最近，我们在和中非基金合作，成立中非建材公司，在非洲大陆，我们也希望能够在水泥、玻璃这方面做一些项目，以自己经营的项目支持非洲经济发展。我们在中东的很多工厂进行了生产管理的重组，帮助他们生产水泥、玻璃，效益也非常好。中国建材这几年在考虑国际市场的时候，是把中国的技术、成套装备带出去，在当地生根。我们遵循3个原则：一是对当地经济的贡献，二是与当地的企业合作，三是与当地人民友好，给大家机会，让他们感觉到中国建材不是一个新的占领者，而是新的合作者。我去土耳其时，土耳其参赞说，有你这3个原则，企业在国际市场上就没有问题。去年，我们的海外市场收入有30多亿元，100%的增长率。所以，企业做大了一定要国际化。另外，我还主张国际化要想好了再做，稳扎稳打，一点一点推进，不要盲目进取。

　　主持人：这几年中国建材集团的产业化发展步伐很快，据我们了解，这主要得益于联合重组的成长模式。这种模式和传统兼并重组的模式有什么区别？

　　宋志平：并购在西方叫M&A，实际上我们的联合重组也是一定意义上的并购，但又和西方传统的并购有些区别，所以也可以说，我们做的是有中国特色的并购。

　　我们是央企，在并购的时候，我们的出发点是什么呢？就是要让这个市场更加健康，要开创双赢、多赢和共赢的局面。我们不排斥大家，不是把你买过来然后让你走人，而是大家在一起共同分享经营的果实。也就是说，中国建材搭建了一个平台，让大家一起在这个平台上进行经营。正是这样的出发点把大家融合进来，正是因为这个模式，才有许许多多的企业响应，大家都愿意与中国建材一起合作，因为重组了，没有恶性竞争了，经济效益好了，交给大集团进行规范性的管理，进行采购集中，这样企业就有效益，大家的积极性都很高。

　　主持人：请给网友举一个具体案例。

　　宋志平：案例很多。去年我们成立的南方水泥，在浙江有几十家企业联合起来，通过统一采购可以降低煤价，联合后与煤老板有了一定的博弈能力。过去，市场呈恶性竞争状态，现在大家不再进行恶性的竞争。所以在去年遇到金融海啸对实体经济性冲击的时候，若在过去浙江的水泥是极端困难的，现在由于中国建材的进入，使得这些水泥企业不但没有倒闭，反而还有很好的经济效益。所以我们的这种联合重组，是一种社会受益、大家受益的重组模式，是一个开放的、融合性的重组，这和西方传统的M&A有根本的区别。

　　主持人：我们听说中国建材的企业文化很有特点，得到了许多业内人士和加盟企业推崇，中国建材有哪些文化理念可以给网友分享？

　　宋志平：中国建材文化理念的核心就是融合，中国建材一路走来主要是靠联合重组发展起来，所以能不能让新进来的企业迅速融合非常重要。我经常对大家讲一个道理，中国建材相当于一个移民集团，企业文化相当于移民文化，在这里面没有土著，大家都是从不同背景、不同地方加入的，大家共同拥有一个集团，而且它是开放的，不停地有新的成员进入。中国建材奉行“三宽三力”的企业文化，所谓“三宽”就是对人宽厚、处事宽容、环境宽松；所谓“三力”就是凝聚力、向心力和亲和力。按照这样的思路建设集团，大家就都有了合力。许多人觉得很诧异的是为什么中国建材能够使这么多人在这么短时间里融合在一起？中国建材的企业文化是什么？其实是许多新进入者加盟后，其自身的文化参与到集团系统中进行改善和改造。中国建材其实不是用我们已有的文化去同化一个新进入者，而是新进入者把他们最优秀的那一部分与大家融合在一起，1+1大于2，它的生命力不是拿自己的文化去灌输给别人，而是有这样一个更新机制，文化在其中也就能够不断成长。

　　主持人：节能减排工作是全社会一项重要工作，也是央企的主要任务之一，近年来中国建材集团在推进节能减排发展循环经济方面做了哪些工作？

　　宋志平：中国建材集团在节能减排方面深感责任重大。建筑材料是高度依赖资源和能源的行业，在全国的总能耗中，建材能耗约占10%，这是一个不小的数字。在建材工业制造过程采取节能减排的措施，也是我们技术创新和经济结构调整的重要工作。如水泥行业，我们大力发展新型干法水泥，仅仅这一项和立窑相比就节省350万吨标煤。水泥配套建设余热发电，节约的标煤是100万吨，这都是很大的数字。另外，新型干法水泥的添加料---电厂粉煤灰，每年可以消耗掉3000万吨。过去企业生产小水泥，工厂附近人家打不开窗户，不能晒衣服，现在我们的水泥企业那儿是一个湖，后面是青山，环境变化是巨大的。再如石膏板，用电厂脱硫石膏做，一年用掉560万吨工业脱硫石膏，现在全国有3000万吨脱硫石膏，我们希望未来能够用掉2000万吨。也就是说，中国建材一是从制造过程中减少能源和资源的消耗；二是在原材料利用上，大大利用城市和工业废弃物做到循环经济；三是生产的产品要达到节能的效果，像新型建材、新型窗户，都是节能产品。

　　主持人：这方面是不是也投入了很多资金？

　　宋志平：在这方面投入一些资金是值得的。像水泥、玻璃生产线余热发电项目能够节约一半的生产用电，从而节约成本；原材料方面，脱硫石膏和粉煤灰的利用国家还有政策支持，而且脱硫石膏比天然石膏价格便宜，降低了生产成本。在国家大的政策指引下，节能减排的过程中有一些投入的同时也有收获，应该两方面都看到。

　　主持人：在金融危机的大环境下，很多企业业绩大幅下滑，2008年中国建材集团营业收入达到615亿元，同比增长84%，业绩很突出。最近国资委召开的中央企业负责人会议上，李荣融主任表扬了中国建材。中国建材是如何取得这样的好成绩的？

　　宋志平：我觉得大的方面是两点。第一，中国建材这几年在发展中用科学发展观统领企业发展，联合重组不是增加增量，而是在存量基础上进行结构调整和技术升级，进行低成本的扩张，这样降低风险，迅速提升产量和规模；统一的采购降低了成本，使我们获得效益。这些方面是按照集约式发展，不是简单的外延而是突出内涵的发展想法。大力发展新型建材和新能源材料。去年，我们石膏板发展也很快，达到25条线5.6亿平方米的产能。去年我们开发风力发电叶片也有不菲的收入。这些都是按照科学发展观的思路统领企业发展。企业也要科学发展，而不是盲目发展。中国建材在快速的发展中，没有做非主业和一些高风险的金融衍生品，而是紧紧围绕主业、区域、战略去做，这是去年能够平稳快速发展的原因之一。

　　第二，去年国资委对我们的指导非常及时，希望我们踏踏实实去做主业，控制风险，中国建材一丝不苟地按照国资委的要求做工作，同时也进行了很多规范化的管理，这样也能够使企业快速稳定发展。创新思维在企业发展中也是非常重要的，比如说，我们成长模式不是靠新建而是靠重组联合，同时我们在管理创新上进行了管理整合，去年进行了大规模管理整合、培训、对标管理、辅导员制等，再加上技术创新，发展一些新技术、新产品、新装备，使企业效益和素质有很大提高。

　　主持人：这次金融危机对集团有什么影响吗？

　　宋志平：其实金融危机的影响是挺普遍的，像去年10月，我们就感觉到建材行业有点旺季不旺，当时价格也有一些下滑，库存也有一些增加，尤其像玻璃产业，整个大形势不好，所以去年有3个玻璃厂效益也不是特别好。但是到11月和12月份，党中央的扩大内需政策迅速改变了这个局面。可以说去年第三和第四季度的时候是旺季不旺，现在又变成淡季不淡，销售还是不错的。金融危机也给我们很多启示，更加坚定了我们结构调整、技术升级、强化管理的决心，在这方面加大调整优化工作的力度，以提高我们自身的盈利水平和竞争力。这次金融危机对我们这样一个快速成长的企业来讲，也有很多的教育和启示，下一步要很好地把这些认识放到新的发展理念中去。

　　主持人：这一次国家推出4万亿元经济刺激的计划，应该说反响是很大的。作为建材行业应该是属于最大的受益者之一，对此中国建材集团会有一些什么计划，有一些什么动作呢？

　　宋志平：这一次扩大内需对我们建材行业来说是及时雨、雪中炭，我们是第一个受益者，也是最大的受益者。第一，中国建材集团要抢抓机遇。我们在今年工作年会上要求各单位要抓大项目，抓大投标，抓大合同、大订单，这成为我们现在的一项主要工作，集团为此成立大项目指挥部。我国这么多铁路要建、这么多公路要建，而且一建就是几年，如何抓住这个机遇，保质保量做好供应，这是我们一项重要的工作。第二，就是继续改善和提高我们的联合重组将其做得更好更完善。第三，要根据国资委中央企业负责人会议的精神，我们把2009年作为集团“管理整合年”，这几年围绕如何让企业最大限度地提高整体效益和降低成本做了不少工作，2009年要继续增加集团控制力，强化集中管理。

　　主持人：怎么理解“管理整合年”？

　　宋志平：我们是要在整个集团进行管理优化，像袁隆平搞稻种一样，从大量的稻子中选一个好的稻种，我们要从集团优化出一个企业，再把它的企业管理模式迅速在集团内推广，这就是管理优化。再一个就是集中管理，主要是进行市场营销集中、财务集中、采购集中、技术集中和投资决策集中，这就是所谓的“5个集中”。集中管理就要实现规模效益，过去这些企业是分散的，现在成为一个企业，就要贯彻这些原则。还有就是刚才讲的辅导员制，要培养大量的辅导员，对企业进行统一管理。国资委要求把工作着力点放到调整优化上水平上来，针对中国建材集团这几年的快速发展，如何让这个企业产生更好的效益也是我们的课题，按照国资委的要求，结合实际，集团把“管理整合年”提出来，要通过一系列的措施贯彻落实下去。

　　主持人：您能不能告诉网友们，5年以后中国建材会是一个什么样子？

　　宋志平：中国建材制定的战略目标，其实也十分简单，就是要成为具有国际竞争力的行业排头兵企业。这里面有两个核心词，一个是“国际竞争力”，国际竞争力最重要的是技术创新。现在我们正在大力推进产学研结合，5年以后我们无论在新型干法水泥等产业方面，还是在建材科技创新方面，都应该走在前面，不输给别人。此外，国际市场能力、品牌能力，这些也是特别重要的，如果没有品牌也谈不上国际竞争力，我们正在大力塑造自己的品牌。5年以后中国建材能够成为在全球比较叫得响的企业，这是我的愿望。另一个核心词就是“行业排头兵”，实际上从2008年的营业收入和从产业规模来看，我们已经是中国建材行业的排头兵，但是这个行业排头兵和第二名、第三名距离很近，还没有拉开，在国际上还称不上排头兵。我想通过5年的奋斗，在新型干法水泥、新材料等方面能够真正成为行业排头兵。

　　主持人：下面请您回答网友们的问题。有网友问任何一个企业老总都希望自己有一个好的团队，有一个好的企业氛围，您认为如何才能培养出一个好的团队，好的企业的氛围和精神怎么培养？

　　宋志平：我觉得一个好的团队，第一是让大家聚集在一个好的价值观下，让大家有清晰和明确的愿望，这是非常重要的。如果大家想不到一起，那个氛围是很难建立的。“善用资源、服务建设”是中国建材的价值观，做具有国际竞争力的行业排头兵是我们的愿望。此外，还要有一个很好的、互动的沟通渠道。中国建材在建立良好的互动和沟通方面，做了大量工作。举个例子，去年我们搞了篮球比赛、乒乓球比赛，我们的总经理也参加了比赛。这件事情实质是一次很好的沟通，我们的企业来自五湖四海，能不能让大家多一点时间沟通，这也起到很重要的作用，就是良性的互动沟通，深度的会谈，我们今天和网友沟通也是在进行一次深度会谈。再一个，集团中有很优秀的企业，也有困难的企业，我们要关心那些困难的企业，让大家以企业为家，树立这样一个概念，让他每一天早上愿意到企业去，下班的时候不大愿意走，你要是有这种概念，我觉得这个企业就和员工真真正正融合在一起了。在中国建材有一个口号“让员工与企业共同成长”，让大家感受到我们做企业的目的不光是为了所有者获得最大利益，不光是为社会尽责任，同时也是为了企业的员工和干部，让大家能够得到成长，让年轻人能够有更好的人生。

　　主持人：有网友问您，据香港联交所显示，摩根大通以7.56亿元减持中国建材，由22.44%减持到21.68%，摩根大通减持对中国建材影响有多大？会引发其他外资投资者的大量减持吗？

　　宋志平：摩根大通对中国建材的看法一直是十分积极和正面的，中国建材上市以后，摩根大通一直是中国建材的强有力持有者，现在也是占我们流通股21%左右，我们每次路演都会跟摩根大通进行非常详细的沟通。作为摩根大通这样大规模的投资方，他们一方面会坚定持有你的股票，另一方面在股市有所变化的时候，有时候拿出一定量做调整也很正常，不会买了一个股票一动都不动，有时候增一点，有时候减一点，都是在正常范围。所以摩根大通现在仍然是我们积极的支持者；另一方面，中国建材股票在摩根大通减持以后，还有另一家投资方大规模地吃进，中国建材没有跌反而涨，现在大家对中国建材的看法普遍是非常的好，因为这主要是和中国的扩大内需，以及中国建材水泥业务的联合重组，以及中国建材上市3年来的业绩表现等联系在一起。所以摩根大通的减持操作是正常层面，而且我对摩根大通持有我们的股票也十分有信心。

　　主持人：有网友关心中国建材集团入主ST洛玻，对洛玻带来什么实质性的支持？

　　宋志平：洛玻是一家老企业，过去有辉煌的历史，也是我国比较早在香港上市和A股上市的企业之一。近些年，由于整个玻璃行业不景气，加之老企业的一些人员等方面的负担，包括他们在战略上的一些失误，造成洛玻这几年来经营业绩不好。但是中国建材很看重洛玻，因为它是中国浮法玻璃的“摇篮”，有成熟的技术队伍和研发能力，品牌在国际上都有知名度。洛玻的进入也是中国建材打造玻璃平台的一个比较好的机会。洛玻2006年11月停牌，2007年11月正式划入中国建材集团。中国建材集团接收洛玻之后，对洛玻进行了一系列的工作，第一是给予资金、担保、经营上的支持，使它能够持续经营；第二会同洛阳市政府一起，对其过去一些长期解决不了的国有企业人员问题、机构问题等做一些辅助的分离，现在我们正在开始对其进行大刀阔斧的“瘦身”计划；第三我们也在开始对洛玻未来的产品结构、市场结构进行新的规划。所以我觉得洛玻会进行一场凤凰涅式的变革。企业的困难是冰冻三尺非一日之寒，洛玻的问题不是一夜之间就能解决的，只要我们做正确的事情，按照正确的方向去做，坚持我们的战略，看准了问题症结，对症下药，解决一个企业的困难其实并不难。

　　主持人：自2006年中国建材在香港上市以来，不足两年中国建材集团接连并购120余家水泥企业，产能增长3倍，准备投入重组资金接近200亿元。如此接连不断兼并重组，中国建材如何保证现金流？

　　宋志平：从全球来看，做联合重组的企业无一例外都是大力依靠资本市场和金融市场的支持，也就是说要通过资本市场融得资本金和金融市场贷款两块相辅相成。中国建材上市以后又做了一次“闪电”配股，共从资本市场拿到50多亿元。中国建材这几年经营业绩也非常好，每年都有很好的现金流，自身也创造了很好的效益。另一方面在金融市场上，大家也非常支持中国建材联合重组，我们发了10亿元长期债券和24亿元短期债券，银行给予200多亿元综合授信额度，这些资金很好地支持了联合重组。最近“金融国九条”又明确了银行实施在并购重组项下的贷款，这么多年来，我们的银行贷款基本上是基本建设投资和流动资金方面的贷款，没有并购项目方面的贷款，这一次银行也是大力支持我们联合重组工作，把这个路给打开了。这也反映了我国的金融界对企业进行联合重组的普遍支持。上市3年，中国建材一路重组过来，大家看到资产负债率偏高一点，这里面有两个问题：一是水泥行业本身是重资产的行业，本身资产负债率就比较高；二是中国建材是快速成长的企业，一下子拿到那么多企业，当然也会使资产负债率偏高一点。由于有良好的业绩支撑和正确的重组战略，从资本市场和经营市场层面，大家都看得非常清楚，给了中国建材巨大的支持，所以中国建材从上市到今天，现金流一直非常充足，授信和可用资金一直非常充足，中国建材并没有发生一次现金上的困难，这也反映中国建材的重组是符合国家目前的情况，符合经济规律和效益原则的。

　　主持人：联合重组和资本运作是中国建材转动的两个“轮子”，2009年，您如何再次转动这两个“轮子”。

　　宋志平：上市以后的这3年，这两个“轮子”是快速地转动的，2009年，我希望它们能够稳定地转动。为什么说是稳定地转动？过去我们规模小，要抓住机遇迅速发展，赢得一个规模；现在我们的规模已经很大了，我们的轮子还要转动，是要稳定地转动，一方面要完善和提高我们的重组；另一方面还要搞管理整合，提高效益。

　　主持人：谢谢宋总。

　　宋志平：我也在这儿谢谢各位网友，因为中国建材的快速发展是在党中央、国务院和国资委多年的领导下取得的，也是在社会大众、投资者的大力支持下取得的。中国建材实际上是一个社会企业，实际上是大家共同的一个中国建材，所以我在这里也想通过网友向更多关心中国建材的社会人士表示感谢，非常感谢大家过去对中国建材的支持，在中国建材未来成长过程中，这种支持对我们仍然是弥足珍贵的。借这个机会，我也祝愿关心与关注中国建材的广大网友朋友们新年快乐，生活幸福！谢谢！（本文略有删节）