编者按：

　　转变经济发展方式关键在于“转”字，在于“如何转”？为回答这一问题，本报记者随中宣部以及国资委组织的中国建材集团“转变经济发展方式”宣传报道组，赴江苏、浙江、四川等地进行采访，深入了解了中国建材集团在联合重组、科技创新、节能减排与产业升级方面作出的突出成绩，希望能对其他行业转变经济发展方式提供启示意义。

　　5月21日下午，天气刚刚难得地下了一场小雨，在浙江的湖州槐坎南方水泥有限公司里，整个工厂被湿润的空气包围着，显得安静而充满绿色。

　　这是一个花园式的工厂，没有看到水泥厂常有的灰尘飞扬，整个厂子整齐而干净。

　　在被重组之前，这家位于浙江长兴县的小水泥厂，也曾一度面临存亡的危机，如今，这个有300多人的水泥厂，有两条日产5000万吨新型干法水泥熟料生产线和一台18MW纯低温余热发电机组，显得生机勃勃。

　　在介绍工厂的情况时，湖州南方水泥有限公司总裁林国荣显得从容不迫。在联合重组之前，林国荣是当地一家大型民营水泥公司的老总。如今去掉公司所有人的身份，作为“职业经理人”的他，丝毫没有显现出公司被“兼并”之后的窘迫。

　　在林国荣看来，浙江水泥行业的联合重组是大势所趋。在此之前，“湖州区域熟料产能高度集中且严重过剩，竞争激烈，企业经营举步维艰，整合需求迫切。”林国荣说。

　　林国荣告诉记者，重组之后的2009年，湖州南方水泥实现销售总额30亿元，净利润1.5亿元。在他看来，正是南方水泥深化管理整合，不断优化管理层级，建立了价格联动机制，推动了区域水泥价格由低位步入上升通道。

　　重组之路

　　而在浙江另一个水泥行业“大佬”姚季鑫的眼里，2007年，中国建材集团适时出现，以联合重组的方式组建南方水泥，就好像是“解放军”。

　　“浙江水泥工业在全国率先完成了技术和工艺结构的调整，是全国首先实现淘汰落后产能的省份。然而，在2007年之前，整个浙江的水泥企业都生活在水深火热之中。”在谈起当初浙江省水泥产业的现状时，姚季鑫显得有些激动。

　　这位原浙江三狮集团董事长的老总，现在的身份是南方水泥有限公司党委书记兼副董事长。2008年8月，姚季鑫所在的三狮集团在中国建材集团的邀约下，将水泥业务整合进入南方水泥。

　　“中国建材集团‘解放’了浙江省陷于混战的水泥企业。作为央企的中国建材集团承担的是维护行业利益的重担。”姚季鑫说。

　　为他的话做例证的是，2007年全国水泥总产能达到21亿吨(含在建产能)，而国内总需求仅13.5亿吨，过剩7.5亿吨，尤其是华东、川渝、华中区域新型干法产能严重过剩。

　　“当时的恶性竞争使得华东市场2005年－2007年连续三年，水泥价格持续在成本价左右徘徊，全行业处于整体亏损状态；同时，水泥行业是高能耗、高排放行业，节能减排任重而道远。”南方水泥有限公司总裁肖家祥告诉记者。

　　在企业投资难以退出、现有产能难以消化的严峻条件下，企业不得不更加竞相低价争抢市场，吨水泥的价格处于全国最低，形成水泥行业一个奇特的“浙江现象”。

　　数据显示，2010年年底，全国水泥生产企业仍有4600多家；前10家企业市场占有率2010年为30％，与国外相比差距较大。同时由于产业结构不合理，技术落后、重污染、高能耗的小立窑、小粉磨站等落后产能占有一定比重，亟待淘汰。

　　“多年来，建材行业繁荣发展，但存在‘大而不强’的突出问题，产业规模大，但是产能过剩、企业分散、集中度很低、市场竞争激烈。”中国建筑材料集团有限公司董事长宋志平对记者说。

　　正是基于这样的考虑，宋志平认为，中国建材切实转变发展方式，要走一条用存量联合扩大规模，用增量投入进行技术改造和技术升级，用管理整合创造效益的路子，进而提升行业集中度，从而实现从多到好的转变。

　　在这样的战略思考下，中国建材集团通过开展大规模战略性联合重组与产业升级，组建南方水泥、发展中国联合水泥、设立北方水泥，三年时间稳妥联合重组水泥企业近200家，水泥产能达到2.2亿吨，形成了东南、淮海、北方三大核心区域市场。

　　“通过强化管理整合，积极淘汰落后，开展技术改造，广泛采用新型节能环保技术和先进工艺装备，实现产业升级，有效促进了当地水泥行业健康可持续发展。”宋志平说。

　　重组动力：央企市营

　　“中国建材集团‘三宽三力’的思想原则打消了我的顾虑。”在谈到为何加入中国建材集团时，南方水泥有限公司常务执行副总裁张剑星对记者说。张剑星同时还有一个身份，即浙江虎山集团有限公司董事长。

　　所谓“三宽三力”是指待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力。

　　加入中国建材集团的张剑星是典型的“带枪参加革命”，如今他感觉自己“价值不是小了而是大了，挣的钱不是低了而是高了，这是实实在在的实惠。”

　　“中国建材集团的联合重组不是冷酷地让你走人，而是让你进入管理层，继续在一个大的平台上工作。公司没有专门派财务总监，这就是莫大的信任。”张剑星说。

　　在张剑星看来，进入中国建材集团，是对其“央企市营”理念的认同。它既有了高度的战略思路，又有民企的活力。“中国建材集团实际扮演的是一个资源整合者的角色，它牵头把大家各自想做、又没有能力做的事做起来了。”张剑星说。

　　记者了解到，南方水泥共重组150家企业，其中有65％是民营企业，15％是地方国企，20％左右是混合股份企业。迄今为止，南方水泥所整合的众多企业，没有一家出现过“反水”的事情。

　　“多年来，中国建材集团采取‘央企市营’的动力机制，走一条包容性成长的道路，不仅带动其他所有制企业共同进步，也大大提升了集团的市场竞争力。”宋志平说。

　　宋志平介绍，“央企市营”核心之一的多元化股份制，采取的是正三七和倒三七的股本结构。“正三七就是在上市公司里，中国建材的底线是30％的相对控股；而股份公司下面的子公司仍通过权益融资施行股份制，采取的是倒三七，即70％由股份公司持有，30％归其他的社会所有人所有。”

　　“‘七三原则’既有利于中国建材用较低的成本进行整合，又能让被重组方易于接受。这样就把市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，来共同推动企业的发展。”宋志平说。

　　“央企市营”的动力机制推进了集团企业与不同所有制企业的合资合作，提升了企业的市场竞争力。到2010年底，集团安排了10万个员工就业岗位，上缴税金103.17亿元，归属国家的所有者权益回报率高达20％，集团创造利润的60％归属广大社会投资者和股民，成为为国为民赢利的央企。

　　助推节能减排和产业升级

　　在南方水泥有限公司，记者看到了这样一组数据：公司水泥厂全部配套建设余热发电，并网运行余热发电总计超过430兆瓦，累计投资24亿元。2010年节约标准煤97万吨，减排二氧化碳218万吨，节电28亿度。

　　肖家祥告诉记者，2010年，公司投入3.44亿元开展技术改造，熟料平均综合电耗比去年同期降低0.4度/吨，熟料标准煤耗比去年同期降低2.1千克/吨。

　　而在山东枣庄，中国建材集团下属的枣庄中联在爆破拆除9条立窑的原址上建设了日产5000吨熟料水泥生产线节能环保综合工程，同时配套建设9MW余热发电机组，项目等量替换了本地区16条年产10万吨污染重、能耗高的机立窑生产线。

　　“项目于2009年10月投产，年减排粉尘1.2万吨，二氧化硫1600吨，二氧化碳10万吨，年可发电6000万度，节约标煤2.3万吨，增加水泥产量200万吨。”枣庄中联水泥有限公司董事长冯耀银对记者说。

　　宋志平透露的数据，中国建材集团水泥企业全部配套建设余热发电装置，目前已建和再建的水泥余热发电设备已近100套，水泥余热发电总装机容量达到630兆瓦，年发电量达到42亿度，年节约标煤达140万吨，年减排二氧化碳350万吨，综合利用粉煤灰等固体废弃物达2100万吨。可以说，在联合重组和管理整合的基础上，中国建材积极淘汰落后，开展技术改造，广泛采用新型节能环保技术和先进工艺装备，利用工业废弃物(脱硫石膏、高炉矿渣、粉煤灰等)生产建材，实现产业升级。

　　“国家结构调整的政策、资源能源的限制以及节能减排的压力，使建材行业在产品需求量保持刚性的同时，水泥等建材主产品供给量受到限制。”宋志平说。

　　因此，宋志平预计未来十年，行业发展方式将从重视增量和速度向重视质量、品种和效益从而提升行业价值转变。这为中国建材集团这样的大企业带来机遇。

　　“随着对技术创新、专业化的要求，建材行业将开展大规模的结构调整，进行技术升级与重组联合，提高产业集中度。大企业对市场的良性影响力与带动力将大大加强，彻底结束多年以来企业过于分散、进行恶性无序竞争的市场局面，迎来中国建材行业的市场健康化。”宋志平自信地表示。

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