中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材”）于2005年3月成立，2006年3月在香港上市。中国建材的设立与上市，是中国建材集团在国务院国资委的领导下实施战略转型、转变经济发展方式、做大做强主业的关键举措。

　　2006年正值“十一五”之期，我国处于经济快速发展的战略机遇期和建材行业结构调整的关键时期。在建材这样一个高耗能又充分竞争的行业，作为中央企业，如何抓住机遇，发挥影响力和带动力，积极践行国家产业政策，在实现企业自身快速成长的同时带动行业经济发展方式转变，是摆在刚刚上市的中国建材面前的一个重要课题。中国建材以自身的发展实践进行了有益尝试，取得了良好效果。5年来，中国建材按照国资委要求和集团的战略部署，坚持科学发展观，创新成长模式，成功探索出一条存量结构优化、技术升级、节能减排、实现经济效益和社会效益的科学发展之路。

　　一、跨越式发展

　　上市五年来，中国建材主要经营指标持续大幅增长：净利润复合增长率达60%，利润总额复合增长率达56%，收入复合增长率达55%，总资产复合增长率达56%；5年国有资产保值增值率达到415%。

　　水泥、轻质建材、玻璃纤维及复合材料、工程服务等四项主营业务的业务规模均快速增长：截至2010年底，水泥产能从2006年初的1100万吨增至2亿吨，居世界前列；石膏板产能从2006年初的3.6亿平方米增至10亿平方米，居世界前列；玻璃纤维产能从2006年初的21万吨增至100万吨，居世界第一；风电叶片产能从零增至15000片，居中国第一；工程服务收入复合增长率超过40%，居中国前列。

　　在实现经济指标和产能规模大幅增长的同时，中国建材践行国家产业政策，积极履行社会责任，大力推进技术创新，为促进建材行业发展方式转变和结构调整、技术升级、节能减排做出了积极贡献。五年公司共消纳工业废弃物8300万吨，节电110亿度，节煤390万吨，减排二氧化碳750万吨。

　　作为一家高度市场化的上市公司，中国建材具前瞻性的发展战略、优异的经营业绩、优秀的管理团队和企业文化，获得各级政府部门、资本市场和行业内外的高度肯定。全球最大建材企业法国圣戈班集团董事长白法先生称赞中国建材是近年来全球最具动力的建材公司。中国建材股票先后被纳入摩根士丹利中国概念股指数成分股、恒生中国企业指数成分股、道琼斯中国海外50指数成分股。

　　二、创新成长模式，大力推进联合重组，进行存量结构优化

　　“十一五”初期，在我国经济快速发展的带动下，建材产业规模迅速壮大，水泥、玻璃产能已居世界首位，行业规模足够大，但大而不强。特别是水泥行业有以下几大特点：一是企业高度分散、集中度低。近年来我国政府不断加大淘汰落后力度，但到2010年年底，全国水泥生产企业仍有4600多家；前10家企业市场占有率2007年为18.3%，2008年为23%，2009年为25%，2010年为30%，与国外相比差距较大（国外前5家企业的市场占有率约80%）。二是产业结构不合理，技术落后、重污染、高能耗的小立窑、小粉磨站等落后产能占有一定比重，亟待淘汰；三是部分地区产能过剩趋势明显，恶性竞争导致水泥价格严重背离价值（发达国家水泥价格与同期钢材价格比约为1：3，而中国的这一比例不到1：10），导致整个行业效益偏低，不少企业处于亏损状态。

　　在这种大的行业背景下，中国建材清醒地认识到，作为一个高度依赖资源和能源、对环境有一定负荷的重资产行业，我国建材行业规模已经足够大，不能再继续以往那种传统的以产能扩张来扩大规模的成长方式，而应该寻求一种基于存量结构优化的全新成长方式。一方面要加快产业结构调整，加大淘汰落后产能的力度；另一方面要快速推进组织结构调整，转变经济发展方式，实施大规模联合重组，促进建材产业的发展从粗放式向集约式转变。

　　基于以上认识，按照国资委做大做强主业的要求和中国建材集团的战略部署，中国建材确立了遵循行业发展规律、结合自身发展特点、走联合重组成长道路的整体思路。

　　可以说中国建材的发展史就是一部联合重组史。中国建材本身就是在联合重组的基础上成立的，其四大主营业务水泥、轻质建材、玻璃纤维及复合材料、工程服务都是通过联合重组的方式实现了规模的快速扩张。五年中，中国建材联合重组近200家企业。

　　最为典型的是水泥业务的重组。水泥是国家基本建设最重要的基础材料，占建材行业GDP达70%。作为建材行业的央企，做大做强水泥业务是首要选项。中国建材制定了“大水泥”发展战略，确定了以“区域化”为策略，以联合重组为主要方式，快速做大做强成为区域领军企业，为区域水泥行业结构调整和节能减排做出积极贡献的目标。中国建材做大水泥业务的理念是：积极落实科学发展观，通过快速推进战略区域内的联合重组推动水泥业务结构调整，通过技术改造推动产业升级、完成国家节能减排任务，通过市场化运作达到与被联合重组企业的共赢，通过加强与大企业集团的互助合作实现多赢，最终促进企业间的良性竞争、实现行业的健康发展。

　　按照上述总体思路，在中国建材联合会和中国水泥协会的指导帮助下，中国建材选择了市场化程度高、竞争激烈、整合呼声高的淮海经济区和东南经济区，按照区域化原则迅速推进联合重组。5年中，中国建材重组水泥企业超过180家，构成中国建材水泥业务的三大水泥公司中联水泥、南方水泥、北方水泥共计2亿吨的水泥产能，大多是通过联合重组取得的。

　　中国建材通过联合重组做大做强、引领行业健康发展的思路也得到了地方政府的大力支持和区域内企业的积极响应，对行业组织结构和技术结构调整、产业集中度提升、行业发展理念的转变产生了极大的推动作用。中国建材倡导的区域市场、良性竞争、共生多赢的理念正在成为全行业的共识。

　　中国建材水泥业务重组受到了国资委、发改委、工信部、地方政府、行业协会和资本市场的充分肯定和高度评价，被誉为创造了世界水泥发展史上的奇迹和企业整合的范例，南方水泥的重组整合获全国管理现代化创新成果一等奖。

　　三、创新管理模式，创立独具特色的整合系统，提高内生发展动力

　　联合重组实现做大，管理整合实现做强。中国建材重组的企业所有制不同，有国有、有民营、有外资，还有混合所有制；规模也不同，大中小企业都有。如何在做大的同时快速做强，这是摆在中国建材面前的一道难题，因为整合能否成功直接决定着重组能否成功。为了破解这一难题，提高内生发展动力，中国建材大力实施管理创新，创造了一套具有特色的整合系统。

　　一是通过“央企市营”动力机制实现包容性成长。

　　作为建材央企，要在激烈的市场竞争中赢得主动，必须走市场化道路，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。中国建材引入“央企市营”动力机制，通过央企控股的多元化股份制、规范的法人治理结构和职业经理人制度，用市场化方式把央企的品牌、资金实力与民企的市场活力有机融合，走一条市场化道路。

　　在股权设置上，无论是作为上市公司的中国建材，还是各个业务板块，中国建材都倡导和实施股权多元化，坚持“正三七”和“倒三七”。每一个法人公司，均按国资委的要求和市场经济的规则以及管理实际情况设置规范、有效的法人治理结构。中国建材在关键的“人”的问题上，尝试职业经理人制度，即职业化的道德、职业化的能力和职业化的激励与约束。

　　二是通过文化整合构建核心价值观。

　　中国建材的核心价值观是创新、绩效、和谐、责任八个字。一要创新，树立全员创新意识，既要讲技术创新，也要讲管理创新，形成创新文化。二要绩效，这是做企业的基本要求，从2006年徐州会议开始，中国建材召开了一系列管理整合现场会、培训会和经验交流会，形成了统一的绩效文化。三要和谐，国家构建和谐社会，企业也要营造和谐环境。联合重组进来的企业干部员工背景不同、想法不一，中国建材的想法和做法是尊重人、理解人、帮助人，形成与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的和谐文化。四要责任，企业既要讲经济效益，又要讲社会效益，作为央企更要讲社会责任。中国建材要求干部员工对自己负责、对企业负责、对环境负责、对社会负责，形成责任文化。

　　中国建材文化整合的方式是领导干部以身作则，定期开展培训，定期层层沟通交流。通过天天讲、月月讲、年年讲，做到思想统一、步调一致。今天，“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，已成为中国建材全员的理性认同和自觉行为。

　　三是通过实施“三五”模式推进管理整合。

　　中国建材在管理整合实践中形成了有自身特色的“三五”管理整合模式，使之成为管理整合的基本原则。

　　“三五”管理，即五化、五集中、五类关键经营指标（KPI）。五化是指一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。其核心是数字化。五集中指市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。五类关键经营指标指每位员工至少要对与其岗位对应的五个数字化经营指标负责。

　　中国建材管理整合的方法：一是对标管理，将KPI自上而下层层分解、定期对标、滚动调整；二是辅导员制度，对指标不理想的企业选派辅导员，现场指导改进。

　　四是推行“PCP（价本利）新经营模式”，引领行业经营理念变革。

　　建材行业的特点是企业多、集中度低、恶性竞争激烈。多年来，水泥行业一直沿用传统的“VCP（量本利）经营模式”，就是在市场空间一定的条件下，将产能利用率发挥到极致，通过高产能、高产量、低成本、低价格展开竞争。中国建材认为，在产能过剩的大环境下，水泥作为一种基础性原材料，价格已经严重偏离价值，“VCP模式”难以实现应有的企业价值。中国建材将企业、行业与社会利益统一在科学发展、可持续发展的高度上，在管理整合中创造性地倡导并实施“PCP（价本利）经营模式”，使水泥这个资源和能源消耗较高的产业，尽可能拥有合理的价值。

　　上述创新举措和符合企业特质的管理体系，使中国建材的管理整合取得了良好效果，企业发展质量和盈利能力大幅提升，同时也促进了行业发展方式、发展理念的转变，带动了行业价值的理性回归。中国建材管理整合的做法也得到了国资委领导的好评和行业内外的高度肯定。

　　四、自主创新与集成创新相结合，推进技术升级和节能减排

　　中国建材大力实施技术创新，坚持走自主创新与集成创新相结合的创新之路，推进技术升级和节能减排。

　　中国建材五年来取得的重大技术突破，覆盖水泥、玻璃、新型建材、玻璃纤维及复合材料、新型光电材料等领域，多项技术处于行业领先水平：成功完成了万吨级超大型新型干法水泥成套技术的开发与成功应用，开发运用了浮法玻璃全氧燃烧技术及利用玻璃熔窑余热发电技术，自主研发并建设了全国最大的利废石膏板生产线，开发了国际领先的超大规模全氧燃烧池窑拉丝玻璃纤维成套技术，全国最大规格5MW风力发电机叶片自行设计并批量生产，T700、T800碳纤维制造技术取得重大突破，玻璃纤维高性能、低成本E6、E7新配方研制成功，液晶显示屏玻璃基板、薄膜太阳能电池用TCO导电膜玻璃基板等光电玻璃领域产品制造技术取得多项突破。

　　中国建材围绕对行业发展具有重要作用的共性、关键性、前瞻性技术开展科技创新，突出节能、减排、利废及新能源开发重点，引领产业技术升级，促进行业朝着绿色建材方向健康发展。截至2010年底，中国建材累计拥有有效专利688项，获国家级奖励的科技成果3项，获省部级科奖励的科技成果140项。

　　中国建材十分重视创新机构体系建设，各业务板块在国内外设有研发机构，其中国家企业技术中心（分中心）2个，国家级博士后流动站3个、海外研发中心1个，省级技术中心（实验室）8个，2家企业为国家创新型试点企业。中国建材还紧紧依托集团的科技资源，与集团的科研院所紧密合作，推进新技术的研发与应用。

　　中国建材大力推进节能减排新技术。五年来，投资58亿元，为全部水泥生产线（原有生产线/联合重组生产线）配套建设余热发电装置，共节电90亿度（折合节约标准煤300万吨）。投资30亿元建设脱硫石膏生产线，消纳脱硫石膏1500万吨。

　　五、“十二五”发展目标

　　中国建材将在“十二五”时期初步实现“成为世界一流的建材生产商，为股东创造最大回报”的战略目标，使每项业务综合竞争力（规模、盈利、技术、管理）保持行业领先地位。

　　中国建材将通过实施“内涵式增长为主、外延式增长为辅”的发展策略推动上述战略目标的实现。

　　总之，“十二五”时期仍是我国发展的战略机遇期，也是建材行业结构调整的重大机遇期，中国建材将抢抓机遇，按照既定的发展战略，扎实推进联合重组、管理整合、集成创新，推进产业链延伸和“三新”战略，努力成为世界一流建材制造商，为股东创造优异回报，为行业发展方式转变做出新贡献。

中国建材集团董事 中国建材股份有限公司总裁 曹江林