中国建材股份有限公司总裁、中国玻纤股份有限公司董事长曹江林

　　1999年，成立不满一年的中国玻纤股份有限公司（以下简称“中国玻纤”）在上海证券交易所成功上市，斗转星移，而今已有十余载。十余年来，在中国建材集团的领导下，中国玻纤董事会抓住国家加快经济发展方式转变和玻纤行业产业结构调整的历史机遇，制定清晰的发展战略，通过资本运营与科技创新，加快转型升级，做专做强主业，不断规范治理，推动中国玻纤克服重重困难，驶上了发展快车道，完成了“十一五”的战略目标，实现了成为世界一流企业的梦想。

　　2005-2010年这6年中，中国玻纤年均资产保值增值率达124.33%，总资产年均增长34.23%，净资产年均增长24.33%，玻纤产品销量年均增长33.54%，出口创汇年均增长35.92%，销售收入年均增长30.21%，利润总额年均增长55.84%，净利润年均增长58%，高端产品比重年均增长7.8%，境外注册商标年均增长65%，专利数量年均增长213%，博士、海外留学归国等高水平人才年均增长18%。这样既有规模，又有如此盈利水平的企业，在全球玻纤业中也是屈指可数。

　　中国玻纤有两个主要特征，一是建立了具备完全自主知识产权的技术体系，二是拥有具备世界影响力的品牌。在中国玻纤桐乡生产基地，使用的每一项技术都是自主研发所得，为中国玻纤在世界竞技场上赢得了主动权。上世纪90年代，中国要建设万吨级玻纤池窑，还需要开展国家级的攻关，打破壁垒，向外国购买相关技术。但现在，中国玻纤已可以自主建设十二万吨、十六万吨的超大规模池窑拉丝生产线。目前，中国玻纤已基本掌握世界领先的玻纤配方技术和池窑建设技术。

　　近年来，除2009年受金融危机影响出现亏损外，中国玻纤一直快速发展。2011年6月22日，中国玻纤取得中国证监会关于发行股份购买资产重大资产重组项目的批准，巨石集团将成为中国玻纤100%控股的子公司，这是中国玻纤与巨石集团发展历程中具有非常重大意义的事件，是中国玻纤发展史上新的转折点。

　　成长动因：清晰的战略+有力的执行

　　回顾过去发展历程，中国玻纤一直是一家有理想、有目标、有措施、有执行、有结果的企业。

　　2002年，在中国建材集团宋志平董事长的亲自关怀领导下，中国玻纤组建了新一届董事会，进一步明确了发展战略，提出了战略目标，即把中国玻纤建设成一家“治理完善、运作规范、业绩优良，具有市场竞争力，可持续发展的专业化玻纤企业”。围绕这一战略目标，董事会在突出主业、资本运营、规范管理等方面进行了诸多重大决策，于2004年将中国化建更名为中国玻纤，并于2007年初引进战略投资者弘毅投资，在企业最需要资金的关键节点上引入了资金，推动中国玻纤的发展步伐。截至2010年底，中国玻纤的产能规模由上市之初的2万吨猛增到100万吨，成为世界第一；企业总资产由10.94亿元增长到156.39亿元，营业收入由3.7亿元增长到47.65亿元，净利润由0.34亿元增长到4.43亿元，成为业绩优良的上市公司。

　　中国玻纤之所以能快速成长归功于以下四个方面：

　　一是国家相关政府部门、行业协会、地方政府等社会方方面面对公司的支持和帮助。二是中国玻纤顺应了市场经济的基本规律，构建了完善的股东结构，推行了“央企市营”的动力机制，将央企的实力与民企的活力有机结合，快速提升了市场竞争力。特别是得到了作为实际控制人的中国建材集团的大力支持，中国玻纤和巨石集团的每一步发展都是在宋志平董事长的亲自指导下实现的；作为控股股东，中国建材股份也为中国玻纤的发展做出了非常重要的贡献。三是中国玻纤拥有一个和谐、战略、绩效的董事会。四是有一个优秀的管理团队，尤其是有一个特别优秀的CEO--张毓强。张毓强同志痴迷于玻纤事业，追求卓越，精通专业技术、市场营销和企业管理。他带领管理团队辛勤付出、无私奉献，推动中国玻纤做大做强。

　　发展历程：不平凡、不简单

　　玻纤是一个比较小但发展前景比较广阔的行业，中国玻纤在玻璃纤维行业中做了一篇大文章。回顾中国玻纤成立以来特别是“十一五”发展历程，真可谓不简单、不平凡。特别是在金融危机期间，中国玻纤面对市场、需求、资金等多方面的压力，战胜了极大的挑战。

　　中国玻纤的发展呈现七大特色：

　　一是治理完善。中国玻纤一直强化董事会建设，不断完善公司治理，着力构建具有活力的股东结构。特别是在取得证监会关于重大资产重组项目批准之后，中国玻纤的股东结构和董事会建设在国内上市公司中已达到比较领先的水平。项目完成以后，中国建材作为央企是第一大股东，振石集团作为民企是第二大股东，还有弘毅投资这样高水平的战略投资者，同时中国玻纤还是一家公众上市公司。按照经济学的产权理论，这样的股权结构应该是一个比较理想的结构，也是国家鼓励发展的模式。

　　二是战略清晰。中国玻纤的前身为中国化建。上市之初，公司主业不明晰，业务庞杂，经营范围涉及玻纤、PVC、陶瓷及商业地产等多个领域，没有一个业务板块能为上市公司贡献50%以上的利润。2002年，宋志平同志任中国建材集团董事长以后，首先主持领导了玻纤业务的调整，确定了中国玻纤走专业化的发展道路，明确以玻璃纤维及其制品的生产和销售为公司的主营业务。

　　三是资产优良。中国玻纤是一家捆绑上市的公司，从1999年上市到2002年，中国玻纤的业务庞杂，资产良莠不齐，存在一些非主业资产或是亏损的资产。2002年以后，在中国建材集团和中国建材股份的帮助和支持下，逐渐剥离了非主业资产和亏损资产。截至目前，中国玻纤没有任何与主业不相关的资产，已成为国内上市公司中资产最优良的企业之一。

　　四是文化优秀。中国玻纤和巨石集团两家公司都有非常鲜明的文化特色，是长期的历史积淀。两家公司的企业文化得到了广大干部和员工的一致认同，也成为他们的自觉行为。

　　五是管理精细。精细管理一直以来就是中国玻纤和巨石集团的鲜明专长，也是中国建材内部学习的标杆。巨石集团每年要设立数百项节支降耗措施，每一项措施都会有数字化的目标，目标后面有具体实施方案，有明确的责任人。中国玻纤之所以能够渡过金融危机，一方面依靠领导的正确决策，没有停产；另一方面就是依靠精细管理。金融危机肆虐的2009年，巨石集团通过节支降耗降低成本5.2亿。精细管理是中国玻纤抵御金融危机的有力武器，也是其正常时期的基础竞争力。“十一五”期间，在人工成本、原材料成本上升的背景下，中国玻纤通过精细管理将单位成本降低了40%。

　　六是技术先进。中国玻纤的每一项技术都有自主知识产权。同时，公司也非常重视技术研发，持续在人才、资金方面加大投入，每一年都有新的研发成果。像巨石集团这样，拥有自己的技术研发人才，在关键技术上有自主知识产权，在玻璃液配方、窑炉建设等方面的技术达到世界领先水平，在中国的玻纤企业中并不多见，在世界范围内也是领先的。

　　七是营销网络完善。“十一五”期间，中国玻纤已初步建立了完整的国际营销网络，将市场话语权牢牢把握在手里。虽然玻纤行业总体产能规模不大，但中国玻纤将产品销往近80个国家和地区，并在海外建立了14家生产型或销售型的控股子公司。

　　未来展望：做强做优，培育全球领军企业

　　中国玻纤近几年的快速发展，已经为“十二五”奠定了技术基础、品牌基础、管理基础。但“十二五”期间中国玻纤仍面临着人才、资金等诸多挑战。

　　前不久，中国玻纤在浙江桐乡召开了发展战略研讨会，总结“十一五”取得的成绩和经验，研讨“十二五”期间战略规划和实施措施。与会领导对中国玻纤“十二五”发展战略提出了很多指导性建议，宋志平董事长明确指出中国玻纤“十二五”期间的战略目标是：做大、做专、做强、做优，成为全球玻纤行业的领军企业。“大”指规模；“专”指专业化集中程度；“强”是指竞争力、科研研发、科技创新能力；“优”指业绩。

　　宋志平董事长强调，中国玻纤要通过“四化”实现上述目标：一是产品高端化，技术要提升、产品附加值要提升；二是产业集群化，发挥产业相关性的优势，产业链条相互带动；三是布局国际化，通过海外建线或收购一些高端的企业达到布局国际化和产业高端化；四是市场全球化，提高全球市场占有份额。

　　董事会也制定了中国玻纤“十二五”期间产能规模、营业收入、销售净利润等定量发展目标。

　　中国玻纤要实现既定战略目标，要在规模、效益、技术、管理四个方面保持世界领先，就要在以下几方面狠下功夫：

　　一是深化公司治理，不断完善股东结构，加强董事会建设。二是大力推进资本运营，积极开展股权融资，通过资本市场和债权融资两个途径，找到实现发展目标所需要的资金。三是完善和加强经营管理，巩固已取得成绩，加强文化建设、精细管理、市场营销、技术研发。四是加快结构调整，包括加快产业布局调整，转变“走出去”的思路和方式，加快在全球生产基地和产业链延伸布局；加快产品结构调整，从低端产品向中高端、附加值高的产品结构调整；延伸产业链，向上游和下游产业延伸。

　　展望未来任重道远。我们坚信，在中国建材集团的战略指导下，在社会各界的大力支持下，中国玻纤董事会一定能够带领全体干部员工，努力奋进，全面实现中国玻纤“十二五”成为全球玻纤行业领军企业的战略目标。