笔者翻看档案时，看到了一篇讲话稿。

　　那是2001年中国中材国际工程股份有限公司（以下简称“中材国际”）成立大会上，时任中材国际总裁，现任中材国际董事长王伟先生的讲话稿。

　　在展望发展愿景时，王伟提出中材国际将努力实现1亿元的利润，而那时中材国际在重组前几十年累积的账面净资产总值尚不足1亿元！

　　而10年后的今天，中材国际年销售收入已达到251亿元，净利润达到15.4亿元，全球市场份额达到40%，已连续4年居世界第一。

　　这些数字不仅超出了当年王伟先生的想象力，也超出了当年所有推动中材国际改制、重组、设立的有识之士的想象力。

　　回首中材国际的设立、上市之路，当时的主导者们抱有了怎样的理念、希望、信心和决心？设立、上市所打下的体制、机制的基础又是怎样深刻影响了中材国际的后来之路？

　　用历史的眼光来考量这些问题，我们不单单可以找到中材国际的巨大成功的源泉，对中国经济变革与腾飞的内在动力,对许多国有企业近些年凤凰涅槃式的发展，或许也能摸到些许脉络。

　　上篇　设立——变革中寻找希望

　　2000年，新世纪元年11月。

　　已过不惑之年的谭仲明受命接任中国非金属矿集团（现在的中材集团）总经理。当时的中材集团，顶着中央企业的光环，效益却令人难以启齿。

　　这一年，谭仲明一直在思考企业如何发展的问题。

　　他认为现状虽然难尽人意，但集团手里握有一些难得的优质资源：

　　在水泥工程研发设计领域，南京水泥工业设计研究院（南水院）、成都建材工业设计研究院（成都院），那是中国响当当的水泥工程设计研究单位，汇集了水泥设计研究领域的诸多人才；

　　在水泥工程安装领域，中国建筑材料工业建设总公司（现中国中材股份有限公司前身）所属的中国建材工业建设唐山安装公司、中国建材工业建设苏州安装公司、中国建材工业建设邯郸安装公司，那是全国最大的3家水泥工程安装企业。

　　问题出在哪里？谭仲明和集团党委书记于世良苦苦思索症结所在。

　　思考的同时，他们也在研究。研究中国的经济体制改革、国有企业改革的方向，研究宏观经济的走向，研究其他优秀企业快速发展的原因和关键因素。

　　他们不断与其他企业家交流，与集团及下属企业领导班子探讨发展思路，交换意见，评估内部环境对变革的适应性。

　　那段时间，中国建材协会也是他们常去的地方。在那里，他们向张人为会长等行业领导汇报思考的问题，倾听行业领导、行业专家们的想法……

　　最终，两人认为，只有进行重大变革，企业才能焕发生机！

　　经过反复酝酿，年底，一个大胆的想法成型了，那就是在集团内推行重组、改制，设立股份公司。这其中，重头戏就是中材国际的重组、改制、设立，因为围绕水泥工程建设的资源是集团内重要而优质的资源，这块资源不盘活，集团的改革也就失去了基础。

　　2001年初，中材集团领导班子将中材国际重组、改制、设立列为了当年工作的重中之重。集团领导下决心，将全力以赴支持和推动中材国际的设立。

　　改制办公室随即而生，集团副总经理于国波、周育先，建设总公司总经理王伟（现任中材国际董事长），中材国际现任副总裁、董秘蒋中文成为改制办的主力。重组进入中材国际的成员、企业负责人司国晨、武守富、吴选民、焦殿良、赵惠锋、朱荣跃等一起同心协力，全力支持。

　　结合新公司发展方向和目标，结合内部各企业具体情况，在之后的两个多月内，改制办制订了十多套重组、改制、设立方案，经过反复研讨与汇报，从法律可行性、资产计量性、路径可行性和时间有效性等方面综合考虑，统筹安排，确立了改革基本思路：

　　首先，确定了纳入股份公司的企业范围：南水院、成都院、苏砼院、唐安公司、苏安公司、邯郸公司六家企业；

　　其次，将原由中非集团100%控股并直接管理的南水院、成都院、苏砼院整体划至中国建筑材料工业建设总公司；

　　之后，上述六家企业进行主辅分离，并由全民所有制企业改制设立为有限公司；

　　最后，建设总公司作为主发起人，以改制后的六家有限公司的整体资产、业务，联合中国建筑材料地质勘查中心、南京彤天科技实业有限责任公司、北京华恒创业投资有限公司、北京联天科技发展有限公司等另外四家发起人设立中材国际工程股份有限公司。

　　具体方案实施异常艰苦。对中材集团来说，这是一次重大经营机制转换，也是一次重大创新变革，都是从旧体制中过来的，怎么走，谁也没有经验。

　　实施工作涉及到不良资产的剥离，主辅业的分离，人员的安置，资产权属的明晰、范围的界定以及价格的评估，主业范围及模式的确立，财务的规范以及制度的统一，现代企业法人治理结构的建立以及约束激励制度的建立等等大量的工作。

　　蒋中文回忆当时的情景说，“几乎每天都要面对层出不穷的新颖而复杂的问题，许多问题超出了大家的知识、经验范围，许多东西大家并不完全清晰，只能一边学习，一边摸索。一段时间下来，每个参与其中的人都像走了遭炼狱”。

　　在工作过程中，改制办有了“解扣工程师”、“解扣协调师”、“解扣设计师”之趣说，中介机构无可奈何的“结”由这些“师”们来解决。

　　据不完全统计，中材国际设立过程中通过传真确认的往来函件达12000多页，上报国家经贸委的每份材料都在1300页以上。这些数字，无法说清是多少人的汗水滴出来的！

　　让我们记住一些里程碑吧：

　　2001年9月28日，召开发起人会议，签订发起人协议；

　　10月8日，上报资产评估报告到财政部，10月19日获得批复；

　　10月15日，上报股权设置方案到财政部，10月27日获得批复；

　　10月28日，上报申请设立股份公司材料到国家经贸委，11月29日获得批复；

　　12月28日，公司成立，注册资本1.68亿元。

　　孕育新事物是个痛苦而快乐的过程。孕育中材国际的那些人，感受着未来、现实和历史剧烈碰撞带来的内心煎熬，感受着打破旧有体制、旧有格局，触动既得利益，改造旧有观念的巨大压力和挑战，经受了无数解决复杂而棘手问题的智慧考验。

　　对所有参与其中的人来说，那的确是一段饱受磨砺的时光。然而，就像王伟先生所言，孕育希望的艰辛，放飞梦想的苦难，算不得真正的艰辛，中材国际的最终设立，让一切艰辛在回忆中也变得美好起来。

　　中篇　上市——规范中汇聚能量

　　2011年12月28日，人民大会堂，隆重的仪式中，中材国际成立了。

　　参与改制的人们舒了一口气，放松了紧绷已久的神经。

　　而当大家还沉浸在胜利的喜悦中时，改制的“总设计师”谭仲明却已将视线转到了中材国际的上市上。股份公司设立仅是改制三部曲的第一步，上市、角逐国际市场，真正的大戏还没开场！

　　谭仲明清楚，中材国际虽已改制成功，但它脱胎于旧的国有企业，人员思想陈旧，企业运作不规范、管理不科学现象依然普遍，真正的现代企业制度还没有建立起来。

　　要想构建一个真正的现代化企业，只有借助上市。而中材国际的上市又关乎整个中材集团的改革进程。

　　上市！把中材国际置于外部监管的环境下，打破内部牵制，利用外部因素，让它的运营真正规范起来！

　　谭仲明开始频繁召集集团班子和中材国际主要领导研究部署中材国际的上市工作。最终，确立了三年内实现上交所上市的目标。

　　上市工作小组旋即成立，于国波、王伟、蒋中文再担重任。

　　经过内部整合及一年半的辅导期，上市进入申报阶段时，负责上市的团队已变成了一个更大的组织构架：董事长司国晨、总裁王伟挂帅，副总裁兼董秘蒋中文、财务总监于凯军具体执行，其他总部领导及各子公司领导协助配合，证券投资部、资产财务部具体办理……

　　资本市场在当时对大家是个神秘的磁场，人们渴望靠近它，但传统产业和从国有企业脱胎而来的公司却对它存在着各种不同认识。当时，进入资本市场的艰难，超出了大家的想象。

　　2003年9月25日，上市申报文件上报中国证监会。之后，根据证监会反馈意见，上市工作组前后上报了13次文件，所用纸张超过1吨。

　　在反馈和补充材料过程中，中材国际进一步明确了发展战略，规范了公司治理，强化了业务管理，并与各有关方面进行充分沟通，阐释公司治理结构、业务模式、盈利能力、成长空间及在行业中的显著位置，充分展示了公司品质。

　　审核的过程既是一次次拷问和启迪的过程，更是管理层转变对现代公司治理理念认识的过程。通过大量反馈和沟通，监管部门和审核人员对公司发展的了解日见明朗。

　　终于，2004年6月1日，公司通过了证监会的发行审核，正式进入股票发行阶段。

　　然而，2004年的证券市场，持续低迷，“跌跌不休”，人心尽失，新股发行速度放缓，加上中国证监会推行股票发行询价制度，中材国际正式挂牌时间受到了影响。

　　在新形势的要求下，上市工作小组一边继续保持与中介机构、中国证监会的接触，一边不断调整工作计划。

　　2005年2月，按新发行制度启动相关工作，3月9日，中材国际获得中国证监会同意发行的批准文件，并作为首批询价试点企业之一，采取向机构投资者询价及二级市场配售相结合的方式发行股票。

　　至4月1日，公司向网上和网下配售5800万股，发行价格7.53元，发行市盈率17.1倍（当时IPO发行市盈率普遍15－20倍）。

　　4月12日，在上海证券交易所实现挂牌上市，按上市当日收盘价总市值近30亿元。

　　4月12日，在上海证券交易所挂牌上市的当晚，上海紫金山大酒店高朋满座，空气中四处洋溢着喜庆与热烈，中材国际成功上市答谢酒宴隆重举行。

　　那一晚，谭仲明、司国晨、王伟、蒋中文都喝了些酒，他们脸上找不到太多成功后的喜悦与兴奋，只是一种如释重负的安宁与欣慰。

　　三年了，经历了太多的事情，每个人的心智情怀都有了深厚沉淀。

　　历史的车轮行进到十年后的今天，改制重组上市，早已为世人接受。而当时，上上下下，里里外外，不理解的沉默和抵制时有发生。当时传统国企改制上市的举步维艰，恐怕只有身临其境的人才能切身感受到。

　　十年一剑！上市的结束，才是中材国际快速挺进国际市场的开始。

　　下篇　思考——是什么成就了中材国际后来的传奇？

　　十年，中材国际成长速度之快，甚至有了些传奇色彩。

　　让我们再来回顾一下中材国际的十年：

　　2001年底，公司成立；

　　2005年，完成上交所上市；

　　2008年，不含中国市场，全球市场份额达到第一，SINOMA品牌成为全球最知名的水泥技术装备工程服务商之一；

　　2012年，年销售收入达251亿元，净利润达15.4亿元，全球市场份额达40%，已连续4年稳居世界第一。

　　十年间，从主要财务指标上看，中材国际等于再造了二、三十个当初的中材国际。

　　枝头累累的硕果，离不开公司成立后所做的种种努力，而公司改制、重组、设立时所做的大量工作，为幼苗的茁壮成长提供了肥沃的土壤。

　　企业发展，战略先行。战略定的是方向，是目标，也是路径。有了恰当的战略，企业的优势资源才有可能最大程度地发挥效用。

　　对于谭仲明、王伟们来说，2000年进行的重组、改制、设立股份公司的决策，绝不仅仅是为了改革而改革，所有的改革只是手段，是为了实现战略目标所迈出的关键的一步。

　　让我们再来回味一下十年前谭仲明在中材国际成立大会上的讲话：

　　“股份公司的成立为工程建设主业搭建起了制度平台，使我们能够按照国际惯例，由分别单独承揽工程设计咨询、设备安装、转变成为主业提供工程建设全过程、多功能、全方位的系统集成服务，成为具有国际竞争能力的国际知名企业”。

　　其决策寓意一目了然！

　　当初选择六家分布在水泥工程产业链上的企业进行改制、重组，设立股份公司，挥剑所指的正是国际化战略目标。

　　几十年的深厚积累，让谭仲明们深刻感觉到已经是时候走出国门，参加国际市场竞争了。

　　而要真正“走出去”，就必须适应国际市场需求。国际市场大型项目所需要的是EPC总承包服务，而当时的中非集团，产业链条割裂，单个企业规模普遍不大，根本无法满足国际市场的竞争需要。

　　唯有重组，将工程研发设计、建设安装、装备制造等资源置于一个管控体系下，才可能提供具有一定规模的系统集成服务。

　　后续发展证明，正是在中材集团“一流国际企业”战略目标指引下，在总承包业务模式推动下，中材国际的国际化道路才奏出了华美的乐章。

　　而谭仲明们对企业能力的信心，对战略方向的判断，对改革方案的把握，对推行改革的坚定，无一不成为这首华美乐章的前奏曲。

　　转换机制，关乎根本。2000年的国企，为数不少还陷在“手捧金饭碗要饭”的尴尬和烦恼中，顶着国家队的名号，拥有优质的技术、人才资源，效益却令人尴尬。

　　问题出在哪里？未来的路又在何方？大家都在一面寻找病因，一面摸索改革的方向。

　　和许多睿智的企业家一样，谭仲明看到的是体制和机制问题。传统国企的运行体制和机制下，出资人有名无实，资产运营效率缺乏有效监管，优的不能奖、劣的无法罚，重大事项决策随意，资产、财务管理一片混乱，资源配置效率低下。

　　再不变革，企业何谈发展！

　　转换经营机制，建立现代企业制度，实现资本市场上市，成为谭仲明考虑重组改制，设立股份公司的初衷和根本出发点之一。

　　重组改制过程中，会同券商、律师事务所、评估机构、审计机构，公司展开了大量细致的工作：

　　对各单位会计核算进行了规范统一；

　　对资产包括土地进行了全面调查、界定和评估；

　　对业务和人员进行了合理划分，对各单位对外投资进行了梳理和处置；

　　在股份公司和子公司各层级中建立了股东会、董事会、监事会、经营层公司治理组织体系和制度体系。

　　通过重组改制，中材国际成为一个资产权属清晰、可明确计量，财务制度统一规范，现代公司治理体系健全的企业。

　　重组改制给了中材国际一个崭新的内部机制，而正是这个新机制让中材国际焕发了活力，所有内部的积极因素都被调动起来。

　　企业由此进入了快速发展通道。

　　规范运营，着眼长远。企业上市有很高成本，这不单单包括上市过程的费用，更包括后期面对外部监管规范运营所做的努力。

　　上市后，作为公众公司，企业变得透明了，要时刻面对来自证监会、证券交易所、机构投资者、个人投资者、新闻媒体等方方面面的监管，一切必须规范。否则，监管层的处罚以及资本市场的“用脚投票”，加上媒体聚焦会严重影响企业品牌，进而影响市场和经营。因此，没有做好规范运营准备的企业，并不适合上市。

　　“上市是当时设立中材国际的目标之一，但不是根本目标，根本目标是通过上市建立现代企业制度，为企业后续发展打好根基。”王伟后来这样说。

　　而事实上，中材国际上市后，一直在大比例分红回报投资者，仅2010年的分红就超过了当初的募集资金。显然，公司上市意在长远，而非圈钱。

　　作为公众公司，中材国际上市后持续不断完善公司治理和管理，信息披露及时完整，关联交易规范，财务制度完善，在对外投资、对外担保、借贷、机构设置、战略发展等企业重大事项决策方面，程序完备，决策规范，为公司快速发展打下了坚实的基础。

　　翻看10年前的老照片，谭仲明、于世良、于国波、周育先、司国晨、王伟、蒋中文……一个个年富力强，雄姿英发。

　　在那个历史时点，有着历史眼光的他们，怀着远大的抱负，放飞了心中的梦想。

　　从此，梦想的种子在春天里，茁壮成长。

　　梦想的种子能茁壮成长，是因为她生而逢时，成长在这个改革开放的春天里；

　　梦想的种子能长成参天大树，是因为播种她的人们，顺时而为，给了她良好的基因；

　　梦想的种子最终能够花开天下，果满天涯，是因为十年间，太多志同道合的人们一直在精心地为她浇水、施肥，呵护着她！

　　十年！成就了一段传奇。

　　而传奇，源自于十年前的那些人、那些事……
                           
　　来源：《中国建材》（2012.04）