在北京西三环内、靠近紫竹院公园的路口有一座不起眼的小楼，甚至连北京的老出租车司机都叫不上名字。事实上，这里是一家拥有13万员工的中国新生世界500强公司的总部，并且对于中国城市化进程有着非常重要的影响。宋志平的办公室在三层把角，这位36岁就开始担任国有企业厂长的世界500强公司建造者言谈间语气和缓，并不时地露出轻松的微笑。如果不去追溯水泥等建材行业的历史，很难想象他领导下的中国建材集团曾经面对多么复杂和惨烈的地域性竞争。

　　五年前，在西湖边的一家饭店，宋志平约见了四家当地最成功的水泥企业的领导人。这次从清晨到日落的会议结束以后，这些被外方资本追逐的本地企业家做出了一个同样的决定：有的放弃了去马来西亚签约的机票，有的退还了意大利收购方的预付金，最后都加入了中国建材。在这四家企业的基础上，宋志平的公司组建了南方水泥公司，从而遏制了这个区域的恶性竞争并掌控了定价权。到2010年底，中国建材联合重组了近200家水泥公司，产能扩张到1.2亿吨，并且凭借此业绩在第二年首次进入了《财富》世界500强。

　　今年，中国建筑材料集团有限公司继续以300亿美元的营业收入位列世界500强第365位，比去年排名大幅提升120个名次。这使得该公司已经超越了爱尔兰CRH集团、瑞士豪瑞集团（HOLCIM）和法国拉法基集团（LAFARGE），紧随法国圣戈班集团（SAINT-GOBAIN）之后，稳居全球建材企业第二。宋志平最近向《财富》（中文版）解释了公司得以迅速发展的原因，以及联合重组过程中的创新所在。“我们的挑战是如何让覆盖了几个省、具体到每个县的水泥厂都整合到同一个集团下进行管理。”他首先点明了自己的目标。

　　公司成功的创新常常源自于独特的挑战。对于水泥行业来说，非常高的重量-价值比决定了每一家水泥工厂都有一个200公里左右的生意半径。由此而来，这个行业就产生了区域式的分布。此外，1992年以来中国迅速发展的经济创造了对于水泥和其他建材的巨大需求。虽然包括水泥在内多种建材都需要的天然石膏在中国有着全球最大的储藏量，但是其分布却很分散，这进一步加强了行业的地域性。

　　由于中国对水泥的需求不断扩大，新进入市场的公司一度都可以轻易地增加产量。这导致了各区域内竞争者数量迅速增长，并造成了激烈的价格竞争，使中国水泥的价格远低于国际平均水平。如此恶性竞争的结果就是行业内的公司普遍缺少技术创新和在市场推广上的投入；而更糟糕的是有些公司则开始在产品中掺杂劣质成分，最终导致低质量的产品和安全隐患。

　　早在2006年之前，宋志平和他的团队就开始计划一个大范围的水泥区域化战略以收购地方厂家。在这背后是国资委整合规范水泥行业的委托。当时宋志平已经由总经理升任集团董事长，辅佐他的中国建材股份公司CEO是有着经济学专业背景、1990年大学毕业就加入公司的曹江林。当时管理层团队锁定了淮海、东南和东北三个区域；并且公司一旦在某个区域开始收购就必须占据50%以上的市场份额，从而可以控制定价权。

　　这种在一定地域、时间和数量之上的收购对于任何行业的成功企业来说都是巨大的挑战。回顾这个时期，宋志平反复提到了一些非常简单的手段，在他看来正是这些直白易懂的管理创新使得复杂的事情变得简单。他提到的“辅导员制”就是在接收一家新工厂之后派进去一个由5位内部专家组成的小组：其中有负责工艺的，负责控制室（主控室）的，负责采购的，负责市场的，还有负责现场装备管理等事务的成员。根据被重组方的强弱特点，辅导员小组的构成可能会有所不同。其最终任务是通过系统对标优化，提升联合重组以后组织机构的效率。

　　这种简单的创新使得公司有价值的行业经验（某些西方企业称之为“know-how”）可以迅速地传递给新加入的团队。而这种看似并不复杂的策略却撬动了公司的成长力，形成了巨大的战略优势。中国建材藉此可以寻找目标地域内的潜力公司，在收购以后通过效率的提升让其扭亏为盈。比如公司几年前收购内蒙连续亏损多年的乌兰水泥，派入辅导员小组后企业每吨水泥的成本降低了几十块钱。公司立刻扭亏为盈，收购当月就赚了400万，第二个月赚了1，500万。

　　“我们并不一定换工厂的领导，而是让辅导员告诉管理层应该怎么做。就像咱们学开车一样，教练坐在副驾驶座上，在边上教你怎么做。”宋志平形容道。这种做法的背后是公司对于行业地域性的考虑，如果把人换了却不熟悉当地情况，反而会对联合重组和后续发展造成障碍。

　　有趣的是这些创造巨大价值的辅导员每月却只有两三百元的象征性额外收入。这些从集团内部标杆企业选出的优秀的干部或者员工的工作动力并不是来自经济上的回报。在宋志平看来，这些管理创新让一些本来可能要在车间干一辈子的普通员工可以跨越大半个中国，到另一个工厂去传授自己的经验，并且得到当地人的尊重，在他们看来这本身就是一件很有价值的事，是自己人生的发展。

　　宋志平眼中的对内管理优化就像袁隆平选稻种一样，他认为“一个企业只要人多了就有人会唱歌，而且唱得非常好。联合的企业多了以后就自然会有非常优秀的管理能手。”让这些“优选”出来的员工说话、对标、复制经验，这就是中国建材的管理创新之一。

　　有了联合重组的有效经验，接下去中国建材作为上市公司的另一个优势就是可以利用资本手段加速这个过程。公司曾经在徐州与行业龙头海螺水泥激烈竞争。此地自古便是北国锁钥，南国门户，为兵家必争之地。据记载，最惨烈的时候，中国建材在徐州的9个搅拌站客户丢掉了六个半。压力之下，公司派人去找海螺领导人谈判，并提出有吸引力的收购价格。最终公司用上市融来的20多亿中的一半收购了徐州海螺及其强大的万吨生产线，控制了淮海市场。有人认为中国建材代价太大，但事实上由于收购以后的协同效应，公司一年后就挣回了3亿的利润。宋志平经常和财务人员讲一个朴素的道理：如果买的是老母鸡，确实下蛋，就要多给几个月的鸡蛋钱，因为有潜在价值。

　　多年的联合重组之后，现在的中国建材已经是一家庞大的企业。宋志平经常在自己的办公室里面思考如何统领这13万人？“我在想他们都在干什么？他们应该按照什么样的原则去工作？”他说道。在外人看来，他是一个包容的人，中国建材也是一家包容的企业。在采访中，他向读者推荐了一本书：稻盛和夫的《经营为什么需要哲学》。书中只有两篇讲话稿。“一张32开的纸就可以写下他（稻盛和夫）的思想。”他接着说道：“但是稻盛和夫所说的这个‘敬天爱人’有着很深的含义。”

　　宋志平对于身边人的尊重是这种思想的延续。而一些有着个人魅力的企业家身边往往会产生优秀的执行力团队和良好的管理效应。举例而言，中国建材收购的部分公司的所有者本身就是富甲一方的强势人物。但是有几家南方被收购公司的老板加入集团后还是非常积极，每天早出晚归，但是公司发给他们的工资卡却几乎没有支取过一次。以至于他们自己都感到奇怪：为中国建材工作的时候比为自己干的时候还要投入。在宋志平看来，这是因为人生来是有进取心的，而公司量化的KPI等指标让成员之间产生了一种良性的竞争。

　　这也许就是他在采访中提到的“在并购企业的时候要让好文化去同化差文化，而绝不能倒过来。”由于联合重组过程中要面对一些文化根深蒂固的大国企，这种“包容至上”的原则变得尤其重要。

　　在中国建材集团有一个流传的很广的关于宋志平的故事。20年前，他刚上任北新建材厂长，当时厂内员工态度松懈，迟到者众多。人事部门要求公布纪律条款，但是他没有签字。第二天他到工厂门口查岗，迟到者多达上百人；其后他天天查岗，迟到者陆续减少，到了第五天再无人迟到。这时宋志平签字公布了劳动纪律惩罚制度。北新厂从此极少有迟到者，罚单也成为了无需履行的戒律。虽然这位公司建造者和他现在的公司有着非常成功的管理和商业创新，但是背后的这种管理者的精神力量放大了这种创新。这也是为什么对于公司管理者来说，无论是稻盛和夫还是宋志平的管理创新都无法被简单地复制，而意会部分的重要性有可能远远大于其言传的价值。