讲到国企和民企的融合，这多年的演变像钱钟书的《围城》一样，城外的人想进来，城里的人想出去，国企的员工想自己出去干，而民企的老板希望加进来，希望有组织，希望能开会听领导讲话，这就是互相融合，不同所有制的企业的融合是发展的大趋势。当然中国建材在融合中总结出来的经验也不是什么都适用，我也有挑战，也走过麦城，但我知道迎接挑战是我的工作。在整合融合中，领导者应该起到怎样的作用呢？

　　我曾经归纳过做领导的四个最基本特质：第一，方向感。第二，亲和力。第三，责任心。第四，决断力。而其中第二点，亲和力尤其体现了领导的包容。企业是个组织，是个集体。作为集体的核心，企业领导必须要有亲和力。一个没有亲和力的领导很难形成感召力，更不可能让来自五湖四海的部下长期跟随。

　　中国建材集团的十年，其实是不断进行联合重组扩张的十年。众所周知，联合重组有很大风险，最大的风险在于重组后的管理整合和文化认同。在这十年中，我几乎每天都要面对新加盟的陌生面孔，但很快大家就融合在一起了。为什么大家能够在很短时间内就融入了企业文化？

　　我讲中国建材更像个移民城市，“土著”很少，都是或早或晚加盟进来的，所以包容的文化至关重要。关于文化的融合，我觉得对于中国建材是“收人先收心”，我们收企业是“收人”，“收人”的时候是“收心”，但“收心”的时候最难。怎么样才能收心？从整合的方式就开始了。我们的整合走的是共生多赢的路线，我常讲三盘牛肉端出来：第一盘是公平收购，不强买强卖，让大家心里舒服。第二盘是让民营企业原股东保留一些股份，一般是30%。第三盘是让这些民企老总经过培训转化成我们的职业经理人。中国建材和中国医药都是按这个方式运作的，解决了企业重组后管理者来源的问题。被收购企业可能过去有不同的品牌和企业文化，重组到中国建材以后，通过大量的管理整合，加强了文化的融合。

　　从北新到中国建材做20多年的一把手，每年春节上班后的第一天下午，我总是和班子成员开个例行的谈心会，主要是沟通人生理念、人生修养等方面的内容。与大家一起谈心，这是管理工作中的重要一项。

　　现在，我在中国建材集团实际是个“布道”的人，以前收购企业基本都会去，见物见人，和被收购企业全体中层干部讲一两个小时的话。现在企业大了，收购了600多家企业，我一个人也讲不过来了，但出版的书《包容的力量》讲到中国建材的文化和收购重组过程，可以发给大家阅读。书上的封面印着一张我微笑的照片，象征友善友好，让大家了解这家公司也是很友好的。

　　其实中国建材在整个收购过程中良好的收购条件是一方面，但最重要的是很多企业在选择中国建材时，是选择了中国建材包容性的文化。中国建材收购的企业里至今还没有一家“反水”，有人问：“宋总，什么是反水？”就是企业被收购后反悔了，职工在门口一坐，写一些上访信，甚至到上级部门找麻烦。

　　中国建材重组企业的成功，强大的文化起了重要作用，中国建材的文化包含“三宽三力”，就是指待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、凝聚力、亲和力。“宽松”不是没有原则，而是讲一个重组企业要有包容精神，学会包容大家，使被重组企业的人员从过去穿“长袍马褂”换成“正规军”的服装，从“正规军”演练成“王牌军”，一步一个脚印，在过程中逐渐提升。