不久前召开的中国玻纤“十二五”发展战略研讨会上，中国建材集团董事长宋志平这样评价中国玻纤股份有限公司：中国玻纤是中国建材集团具有战略地位的一家企业，也是中国建材集团发展新兴战略性产业的一个平台，是中国建材集团旗下一个锐意进取、业绩辉煌的业务板块。

　　熟悉宋志平的人都知道，“战略地位”、“业绩辉煌”这样的评价他是不会随便说的。中国玻纤以及旗下全资子公司巨石集团得到上述评语可谓实至名归。

　　中国玻纤在玻纤行业长跑中从跟随者一跃成为领跑者。不到十年时间，公司已成为全球最大的玻纤专业生产商，形成了拥有自主知识产权的核心技术体系，建成了全球营销网络架构，初步实现了“做大、做专、做强、做优”。

　　如今站在“世界之巅”的中国玻纤的管理者又在想些什么？做些什么？

　　一个仲夏温润的午后，记者坐在中国玻纤总经理、巨石集团董事长张毓强的面前，聆听这位世界最大玻纤企业管理者对于企业和行业的思索与梦想。

　　“我们将按照宋志平董事长提出的产品高端化、产业集群化、布局国际化、市场全球化的战略要求，努力实现全球玻纤行业领军者的地位。”张毓强表示，现在责任更重，压力更大，但他对中国玻纤，对巨石集团，对中国玻纤工业的未来充满信心。

　　毫无疑问，中国玻纤不仅仅是一家上市公司，它已成为我国玻纤工业光荣与梦想的承载者，在“十二五”开局之年，换挡提速，并且目标明确，路径清晰。

　　“央企市营”带来核心竞争力

　　张毓强分析、总结中国玻纤和巨石集团“十二五”期间面临的机遇以及参与国际竞争中自身所拥有的优势时，将企业的体制、机制优势排在第一位。在他看来正是和中国建材集团的联姻才成就了今天的辉煌。

　　张毓强说，“作为中国玻纤和巨石集团具体经营工作的负责人，我本人多少年来都希望公司能成为世界第一，可很多条件和机会都还不具备。但是在2002年以后，在中国建材集团的支持和帮助下，条件和机会都已具备，我们付出的努力也就产生了更大的成效。”

　　之所以提到2002年，是因为这一年对中国玻纤来说着实不平凡。在这一年，中国建材集团委派曹江林组建中国玻纤第二届董事会。以曹江林为董事长的新一届董事会上任以后，通过对市场环境和经济形势的客观分析，确立了新的发展战略，明确了以玻璃纤维的生产和销售作为公司的主营业务，并逐渐剥离非主业资产。中国玻纤从此走上了发展的快车道。

　　有了明确的战略目标，在董事会的支持下，张毓强就像个魔术师，神话般地在1200亩的玻纤工业园内矗立起一条条特大型生产线。这期间记录一次次被自己刷新。2004年，中国玻纤仅用288天，就建成投产亚洲最大的年产6万吨无碱玻纤池窑拉丝生产线；2006年，仅用238天，建成投产世界最大的年产10万吨无碱玻纤池窑拉丝生产线；2007年，又仅用242天，建成投产世界最大的年产12万吨无碱玻纤池窑拉丝生产线，并仅用15天就实现了达产达标。目前中国玻纤产能规模近100万吨，位居世界第一，经济效益位居亚洲第一。

　　因此，在中国玻纤战略发展研讨会上，张毓强毫不吝惜地表达了自己对中国建材集团的感激。

　　由此不难理解，张毓强为什么会将与央企的联合看作巨石集团做大做强的主因。“巨石成为中国玻纤全资子公司是水到渠成的事情。巨石和中国玻纤现在就是一家人，在整个事业中有各自侧重点和分工，而且之前的合作也很成功。”张毓强表示央企的资源与民营企业灵活的机制是一对完美的组合，使资源优化配置，质量与效率兼顾。同时他也非常推崇宋志平提出的“央企市营”理念，正是这一战略为巨石和央企的合作打开了大门，一路顺风顺水。

　　而中国玻纤成功的另一个重要的意义在于，通过践行中国建材集团“央企市营”的理念，不断完善法人治理结构，建立了涵盖国有经济、民营经济、外资及公众股东的多元化股东结构，充分吸收不同所有制经济的优势，为国有企业走包容性成长道路提供了宝贵经验。

　　英雄惜英雄，中国玻纤董事长曹江林曾经说，在中国上市公司的董事长和总经理当中，他和张毓强是最好的搭档之一。“中国玻纤相信巨石能够按照市场化的运作把事业做大做强，很放手，很放开，很放心，我们更要去做好。”张毓强相信，管理层的和谐为企业的快速发展创造了条件。

　　巨石集团为什么能成功，中国玻纤的竞争力又从何而来？“央企的实力加上民企的活力就等于市场竞争力。”张毓强认为宋志平的这句话切中要害。

　　依靠管理和创新打造金字招牌

　　截至2010年底，中国玻纤的产能规模由上市之初（1999年）的2万吨猛增到100万吨，成为世界第一；企业总资产由10.94亿元增长到156.39亿元，营业收入由3.7亿元增长到47.65亿元，净利润由0.34亿元增长到4.43亿元；“十一五”期间，中国玻纤主要玻纤纱产品成本年均下降近5%，高端产品比重年均增长7.8%，境外注册商标年均增长65%，专利数量年均增长213%，博士、海外留学归国等高水平人才年均增长18%。就记者的观察来看，这一串数据的背后是8个字--技术创新、精细管理，这已成为中国玻纤的金字招牌。

　　“十多年的发展经验告诉我们，企业唯有建立自主创新的知识产权体系，形成自己的核心技术，才能在激烈的市场竞争中拥有话语权。”张毓强是这样说的，也是这样做的。“我们始终认为，公司的发展动力在于自主创新，只有不断依靠科技创新、打造核心竞争力，企业才能不断发展。因此，生产规模的扩张，不仅仅是金融资本的简单投入和产品产量的简单增加，更大程度上依赖于技术的领先和品质的保障，依赖于企业核心竞争能力的打造。”

　　张毓强自豪地说，通过不断的自主创新，中国玻纤在玻璃纤维制造领域已经拥有一批具有自主知识产权并达到世界一流水平的核心技术，如16万吨级无碱玻纤池窑拉丝生产线全套技术、6万吨级中碱玻纤池窑拉丝生产线全套技术、玻纤废丝池窑拉丝生产技术、大漏板技术、专有浸润剂技术、通路纯氧燃烧技术、E6高性能玻璃纤维技术、ViPro高强度高模量玻璃纤维技术等，使企业形成了较强的核心竞争能力。

　　“创新带来的技术进步，是中国玻纤从初期的规模领先战略向技术领先战略转型最重要的内容之一，也是从规模带来的效益增长，转变为高附加值、高技术含量促进效益增长的重要途径。”张毓强提醒记者，“我们在做大的同时始终不忘自己的使命，从来不是粗放的扩大再生产，每一次规模扩大都和技术创新紧密结合，所以过去五年与其说是规模扩大的过程，不如说是技术创新的过程。”

　　好的企业内部管理能够直接降低企业成本，提高产品质量，影响企业的经济效益，这是企业管理的根本，也是企业管理的目的。“我们历来十分重视管理工作，强调通过不断健全规章制度，完善治理结构，保障企业生产经营的正常进行。”张毓强说，中国玻纤已建立起董事会领导下的，充分体现并代表股东、员工、客户及社会各方利益的完善的法人治理结构，建立了比较完善的系统管理制度，使各项制度贯穿于企业的方方面面，做到有制度、有检查、有整改、有考核、有提高。

　　在成本管理方面，巨石集团首创了“增收节支降耗”成本控制工作法，其核心是通过内部挖潜、技术进步、加强管理等各种降低成本的有效手段，加强增收节支降耗工作力度。巨石集团为此建立了一整套立项、审批、考核、通报、奖罚兑现的工作程序。自开展“增收节支降耗”工作以来，截至2010年底，企业已累计实现增收节支降耗金额10亿元以上。

　　中国玻纤通过不断健全规章制度，完善治理结构来保障企业生产经营的正常进行。通过由制度管人到建立制度与文化一体的管理体系，公司将管理从简单、机械的规定，转变升级到文化软实力的层次，将制度融于企业特有的文化中，赋予了制度新的内涵，焕发出生命与活力，管理创新也更具可操作性。

　　借力资产重组谋划“十二五”新发展

　　8月9日，中国玻纤披露公告，宣布其发行股份购买巨石集团49%股权项目已实施完毕，至此巨石集团已成为中国玻纤全资子公司，在扩大经营规模、实施产能扩张和产业链整合、完善产业布局方面更具优势。

　　完成内部整合的中国玻纤将如何发力，巩固并提高行业地位，是摆在中国玻纤管理层面前的新问题，这要求他们为企业的继续发展拿出又一个正确的决策。

　　张毓强谈到，本次重组项目的完成不仅意味着公司利润将大幅增厚，同时公司将提高借助资本市场的平台的能力，进一步提高市场占有率，增强核心竞争力，促进转型升级，成为全球玻纤行业的领军者。

　　“金融危机后，复合材料作为工程增强材料在高铁、汽车等领域的应用已呈现出非常好的态势。经济复苏带来玻纤与复合材料行业新一轮景气周期，未来全球玻纤需求持续旺盛。中国的玻纤生产量为全球最大，我预计未来几年，中国的玻纤需求量也将成为全球第一。”

　　对未来市场走势的判断并不代表张毓强对前景盲目乐观。在谈到中国玻璃纤维工业及中国玻纤面临的挑战与困难时，张毓强表示，首先是宏观调控压力增大，总体环境愈加复杂；其次是能源及部分原料供应趋紧，价格呈上涨趋势；再次是劳动力资源紧张，成本上升压力大。而解决这些问题都有赖于发挥企业在精细管理、成本控制等方面的优势，否则就会危及企业已占据的国际领先地位。

　　最后张毓强告诉记者，“十二五”规划的开局之年，面对国际和国内经济形势的新变化，中国玻纤将完善国际化生产与销售体系，坚持国内国外市场并重，加快总部技术创新、结构调整，建立全球统一采购、统一销售、统一人才资源配置、统一资产管理、统一品牌的国际集团化管理体系；同时扬长避短，立足优势，适应新竞争格局的变化，致力于实现成为全球玻纤行业领军者的战略目标。“这始终是我们的奋斗方向”。